Чужие уроки — 2008 - [5]
Главное же своеобразие «Таты» заключено в том, что по канонам западной экономической теории компания с учетом ее деловой философии должна была умереть едва ли не в момент своего рождения! Абсолютно все в деловой активности «Таты» вызывает энергичное неприятие аналитиков-позитивистов: колоссальные траты на социальное обеспечение сотрудников, не менее колоссальные траты на поддержание и совершенствование социальных служб в городах, где расположены предприятия компании, создание новых производственных мощностей не в местах с уже развитой инфраструктурой и коммуникациями, а в отсталых регионах страны — все для того, чтобы оказать этим регионам поддержку и способствовать их развитию.
Два эпизода в биографии «Таты» вызывают особое раздражение. В 1999 году сталелитейное подразделение Tata Steel, снижая производственные расходы, уволило 35 тысяч сотрудников, выплатив при этом каждому из них заработную плату до шестидесятилетнего возраста!
Приблизительно в это же время, на самом пике бума «дот-комов» «Тата» пропустила, по мнению все тех же западных экономистов, шанс своей жизни, принципиально отказавшись выводить на биржу TCS — свое ИТ-подразделение. Учрежденная в 1968 году TCS давно уже являлась крупнейшим софтверным производителем Индии и по самым скромным оценкам могла поднять на пике фондового рынка 20 миллиардов долларов. Тем не менее, «Тата» сознательно пропустила кульминационный момент «дот-ком»-пузыря, дождалась, пока он полностью сдулся, и лишь затем осторожно вывела на биржу 10 процентов акций TCS, скромно надеясь на получение лишь 1 миллиарда инвесторских денег.
«Предел дебилизма!» — негодуют знатоки капитализма, воспитанные на деловых ценностях протестантской этики. «Мы не могли поступить иначе, — парирует председатель совета директоров компании Ратан Тата, — ведь это был чистейшей воды пузырь, и рано или поздно нам пришлось бы посмотреть в глаза людям, которые купили обесцененные впоследствии акции только потому, что доверяли Tata!
Таким вот «невозможным» бизнесом «Тата» занимается уже 140 лет. В рейтинге эффективности управления, подготовленном индийским журналом Business Today при содействии (и, надо понимать, методическом консультировании) со стороны американского агентства Stern Stewart, «Тата» занимает 496-е место из 500. При этом флагман индийской частной экономики упорно не разоряется, демонстрируя из года в год удивительные показатели роста. Забавно в этом плане смотрится диссонанс между перманентной критикой «Таты» со стороны столичной прессы и восторженно-культовым отношением к компании рядовых граждан.
Вопиющую «неэффективность» управления, которая выражается, как уже понял читатель, в замене аксиомы «Make money at any cost and lead a rosy life»1 на «Improving the quality of life of the communities we serve»2, «Тата» усугубляет не менее вопиющим нежеланием концентрироваться на т. н. доходных секторах рынка. Компанию постоянно упрекают в несуразном соединении под общим корпоративным зонтиком несовместимых производств: титановые часы и пакетированный чай, компьютерные программы и бытовая сантехника, многотонные грузовики и сковородки. Как следствие, подавляющее большинство компаний, входящих в концерн «Тата», оказываются убыточными, а два подразделения — TCS и Tata Steel — генерируют 75% всей прибыли, таща на своем горбу пустопорожних собратьев.
Так ли уж пустопорожних? Аргумент «Тата», оправдывающий поддержку не выгодных в финансовом отношении производств («Мы выпускаем продукцию, необходимую нашему народу, а не ту, что приносит сверхприбыль»), хоть и не вписывается в дидактические планы современных курсов по MBA, однако обеспечивает торговой марке «Тата» поистине безграничное доверие сотен и сотен миллионов покупателей.
В этом отношении показательна история создания «народного автомобиля», которую председатель правления концерна Ратан Тата лелеял на протяжении десятилетий, полагая едва ли не главным делом своей жизни: «По мере ускорения урбанизации личный транспорт превратился в большую проблему, особенно с учетом недостатка транспорта общественного и его низкого качества, — делится индийский миллиардер своими привычно «неправильными» в деловом отношении мыслями. — Мопед или мотоцикл, которым управляет отец семейства, стоящий перед ним в полный рост взрослый ребенок и жена с младенцем на руках, примостившаяся сзади на сиденье, — такая форма передвижения давно уже стала нормой для нашей страны. Ясно, что о безопасности в этом случае говорить не приходится. Подобное положение дел и заставило меня задуматься над созданием более надежного средства передвижения»..
Первым шагом к осуществлению мечты стал выпуск в 1997 году «Индики» (Indica), 1,4-литрового хетчбэка, который молниеносно нокаутировал финансовые показатели Telco (автомобилестроительное подразделение «Таты»): рекордная прибыль по итогам 1996 года (158 миллионов долларов), полученная на производстве грузовиков и автобусов, ополовинилась в 1997-м, а еще через тройку лет деградировала до рекордных убытков — 104 миллиона долларов (2000).
На пике убытков «Индики» Ратан Тата задумался о дальнейшем усугублении ситуации, поскольку хетчбэк, судя по продажам, находился за пределами покупательной способности большинства соотечественников. «По-настоящему народная машина, которую мы непременно выпустим, должна стоить не дороже одного лекха
