Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - [6]

Теория РПЦ утверждает, что организация может успешно использовать открывающиеся возможности только тогда, когда у нее имеются необходимые ресурсы; когда процедуры способствуют, а не препятствуют необходимым действиям; и когда корпоративные ценности позволяют сделать перспективный проект приоритетным – в отличие от прочих, претендующих на корпоративные ресурсы. Компании, уже утвердившиеся на рынке, хорошо продвигают поддерживающие инновации, потому что именно такие инновации становятся приоритетными в соответствии с ценностями этих компаний. К тому же процедуры и ресурсы этих компаний организованы в точности таким образом, как нужно для обслуживания поддерживающих инноваций. Но лидеры рынка терпят крах, когда конкурируют с теми, кто продвигает «подрывные» инновации. Ведь такие инновации не становятся приоритетными в лидирующей компании, а ее процедуры не способствуют тому, чего требует «подрывной» проект. Например, корпорация Microsoft после выхода на рынок операционной системы Linux вступила в борьбу, пытаясь противостоять новому продукту, но эта борьба не была успешной. Почему? Это, безусловно, не вопрос ресурсов, каковых у корпорации более чем достаточно. Может быть, дело в процедурах? Корпорации пришлось бы придумать и ввести новые процедуры, чтобы упростить разработку программного обеспечения с модульной структурой, но это не самая сложная проблема. Что действительно сложно для корпорации Microsoft – это сделать наиболее приоритетными продукты типа Linux, выделив разработку таких продуктов из числа всех остальных проектов, которые тоже требуют инвестирования и при этом обещают гораздо более высокие прибыли. Поэтому Linux продают те компании, которые создают стоимость совсем по другой модели, вовсе не похожей на ту, что принята в корпорации Microsoft.

Теория развития цепочки создания стоимости: усовершенствовать продукт поможет интеграция

Чтобы изготовить определенный продукт или предоставить некоторые услуги, необходимо выполнить ряд операций. У компании всегда есть выбор: она может интегрировать все производство у себя, или предпочесть специализацию – сосредоточиться на нескольких, строго определенных, видах деятельности. В последнем случае компания полагается на поставщиков и партнеров, предоставляющих ей прочие необходимые компоненты цепочки создания стоимости. Последняя теория, которая лежит в основе теории инноваций, – это теория развития цепочки создания стоимости (РЦСС). Эта теория позволяет оценить, насколько удачную организационную структуру выбрала для себя компания; обеспечивает ли такая структура успех этой компании в конкурентной борьбе{7}.

На первый взгляд теория РЦСС потрясающе проста: она утверждает, что компании должны держать под контролем все те виды деятельности (или комбинации видов деятельности) в цепочке создания стоимости, которые непосредственно влияют на особенно ценные для покупателей потребительские свойства продукта. Прямой контроль за такими видами деятельности, или интеграция с теми организациями, которые осуществляют эти виды деятельности, дает компании возможность экспериментировать, расширяя мыслимые границы возможного. Благодаря интеграции компания получает в свое распоряжение широкий полигон для экспериментов, с помощью которых можно решать проблемы, возникающие из-за непредсказуемых «взаимозависимостей» между отдельными видами деятельности. Часто именно такие взаимозависимости ставят в тупик специализированные компании, которые пытаются выпускать одну-единственную деталь или поставлять только один вид услуг в цепочке создания стоимости. В какой-то момент выясняется, что эффект от взаимодействия детали или услуги, предоставляемой специализированной фирмой, с деталями и услугами, разрабатываемыми и поставляемыми другими компаниями, совершенно непредсказуем. И в результате рождается ненадежный продукт низкого качества.

Рассмотрим первые вычислительные машины IBM. Корпорации IBM требовалось улучшить технические и эксплуатационные характеристики этих машин, и руководители приняли решение об интеграции с фирмами, которые занимались конструированием и сборкой как отдельных частей, так и компьютеров целиком. Благодаря полному контролю такого рода корпорация получала больше возможностей для экспериментов – теперь она могла конструировать и совершенствовать вычислительные машины в соответствии с потребностями покупателей. В таких обстоятельствах стратегия дезинтеграции, ориентированная на модульность, дала бы только продукт самого низкого качества, который покупатели неминуемо отвергли бы{8}. Аналогичным образом до недавнего времени технический уровень современных портативных устройств беспроводной связи не вполне соответствовал запросам покупателей по одной причине: аккумулятор разряжался слишком быстро. Однако компания Research in Motion (RIM) сумела создать аккумулятор, который работает без подзарядки около трех недель. Это удалось лишь потому, что компания взяла под контроль всю архитектуру BlackBerry – беспроводного устройства персональной коммуникации. Благодаря этой инновации компания RIM стала абсолютным лидером рынка.