Чистый Agile. Основы гибкости - [48]

Настоятельный совет, который я могу вам дать, — это полностью перенять жизненный цикл, главным образом, технические методы. Огромное количество команд переняли лишь внешнее кольцо, определяющее взаимоотношения с клиентами, и угодили в ловушку, которую Мартин Фаулер назвал «дряблый Scrum»[56]. Признаки этой болезни: производительность медленно падает с высокого уровня в начале проекта до крайне низкого, когда проект подходит к концу. Причиной такой потери в производительности является искажение и ухудшение качества самого кода.

Оказывается, что методы взаимодействия с клиентами, предлагаемые Agile, — очень действенный способ создать огромный беспорядок. Кроме того, если вы не позаботитесь о чистоте структуры, которую выстраиваете, беспорядок будет замедлять ход работ.

Итак, выбирайте одну из методик или вообще не выбирайте. Убедитесь, что вы учитываете все дисциплины жизненного цикла. Согласуйте с командой. И вперед. Помните, что смелость, взаимодействие, обратная связь и простота позволяют с постоянством отлаживать дисциплины и методы. Не просите разрешений. Не бойтесь сделать неправильно. Просто выполняйте свою работу наперекор возникающим проблемам и настойчиво ведите проект к лучшему.

Преобразование

Переход от других методологий и моделей к Agile ведет к изменению ценностей. Ценности при использовании Agile включают в себя принятие рисков, быструю обратную связь, а также глубокое и многостороннее взаимодействие между членами коллектива, которое стирает границы внутри команды, в том числе между начальниками и подчиненными. Они также нацелены на ясное и честное поведение, а не распределение ролей и поиски крайнего. Эти ценности прямо противоположны ценностям крупных организаций, которые вкладывают значительные средства в менеджеров среднего звена, ценности которых — безопасность, преемственность, административное управление и выполнение плана.

Разве возможно перевести такую организацию на Agile? Честно говоря, это не то, в чем я достигал больших успехов, у других я подобных успехов также не наблюдал. Я видел, как затрачивалось много усилий и средств, но чтобы организация действительно осуществила переход, я видел редко. Уклад ценностей слишком отличается от тех, которых придерживаются менеджеры среднего звена, чтобы их принять.

То, что я видел, — это переход команд и отдельных специалистов, потому что команды и одиночные программисты часто следуют ценностям, которыми руководствуется Agile.

Как ни странно, руководители тоже часто разделяют ценности, присущие Agile, например: принятие рисков, ясность и взаимодействие. В том числе по этой причине они пытаются осуществить переход в своих организациях.

Дело как раз в менеджерах среднего звена. Этих ребят взяли на работу не для того, чтобы принимать риски или вносить ясность, но для того, чтобы передавать ответственность при минимальном взаимодействии. Эта проблема остро стоит во многих компаниях. Руководство и работники в организациях разделяют мировоззрение, свойственное Agile, но среднее звено мыслит наоборот. Я ни разу не видел, чтобы менеджеры среднего звена стояли в основе изменений. И вправду, с чего бы? Сопротивление таким изменениям — это их работа.

Чтобы донести свою мысль, расскажу вам несколько историй.

Саботаж

Еще тогда, в 2000 году, я участвовал в переходе одной организации на Agile. Мы заручились поддержкой начальства и программистов. Переход сулил большие надежды. Возникли сложности с техническими руководителями и архитекторами. Эти ребята, неправильно оценив положение дел, подумали, что их значимостью стали пренебрегать.

Значимость архитекторов, технических руководителей проектов и многих других в команде, работающей по Agile, отличается, но никак не преуменьшена. К сожалению, ребята не понимали этого, возможно, и по нашей вине. Может, мы не донесли до них то, насколько они были значимы для команды, или они просто не хотели учиться новым навыкам, которые бы им пригодились.

Как бы то ни было, они тайком строили план саботажа, чтобы не допустить перехода на Agile. Не буду вдаваться в подробности этого плана. Только скажу, что как-то раз их застукали за этим и немедленно выперли с работы.

Мне бы очень хотелось сказать вам о том, что после этого переход на Agile стал продвигаться семимильными шагами и закончился большим успехом. Но, увы, не могу.

Волчонок

У нас отлично получилось перевести на Agile одно из подразделений компании куда крупнее. Оно переняло опыт экстремального программирования и проделало за эти годы такую работу, что удостоилось статьи в журнале Computer world. Собственно, за этот успех вице-президент по инженерно-техническому обеспечению, руководивший этим переходом, получил повышение.

Его заменил новый вице-президент. И, подобно возмужавшему волчонку, которому посчастливилось возглавить стаю, он занялся тем, что уничтожил все наследие своего предшественника. Это коснулось и Agile. Он полностью отказался от него и вернул команде старую модель разработки, которая отличалась не в лучшую сторону.

Это привело к тому, что многие члены команды стали искать новое место работы, чего, я полагаю, и добивался новый вице-президент.