Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99 - [54]

Чичваркин решил работать в других странах, как только «Евросеть» начала выходить в другие города. Он понял, что надо делать компанию транснациональной, после того как слетал на открытие точек в Санкт-Петербурге, то есть в 2002 году. Если можно начать бизнес в другом населенном пункте, что мешает сделать это в другой стране? Он даже решил, что можно работать не только в странах СНГ, но вообще в любых странах, где есть серьезные перспективы роста сотового рынка и пока нет сильных конкурентов, таких как Турция, Монголия, Румыния, Венгрия, Кипр, Индия и Пакистан.

Для самых амбициозных российских компаний работать за границей – привычное дело. Ну, ладно, «Лукойл», который развивает в США сеть собственных автозаправок, но ведь и новосибирский производитель сухариков «Сибирский берег» умудрился купить китайского производителя, с которым прежде работал по контракту. Но далеко не всегда зарубежные эксперименты оказываются успешными. Так, крупный производитель мороженого – компания «Альтервест» сначала купила фабрику в Польше, а потом вынуждена была ее продать, потому что не смогла закрепиться на новом рынке.

Чичваркин говорит, что понимает, какие трудности могут ждать при выходе в другие страны, и что, сидя в Москве, предугадать все «западные» или «восточные» проблемы невозможно. Но это его не пугает и не останавливает, потому что после работы в России бояться уже нечего.

«Евросеть» смогла выйти на зарубежные рынки только после того, как «затопила» собой весь российский рынок. Если за 2003 год сеть выросла почти вдвое, с 186 точек до 328, то за 2004 год – уже более чем втрое, до 1117 точек (обычно происходит наоборот – чем крупнее сеть, тем ниже темпы роста). Раньше все деньги уходили на строительство российской сети, теперь появились свободные средства.

Компания DIXIS ушла из Украины, но Чичваркин даже не обратил на ее отрицательный опыт внимания. Он съездил в Украину, и ему там понравилось: цены на телефоны высокие, в магазинах темно. «Евросеть» начала развивать бизнес в Украине и в Казахстане с конца 2004 года, а затем вышла и в Белоруссию. К концу 2005 года 257 салонов «Евросети» из 3111 размещались за пределами России, а компания стала называть себя мультинациональной сетью салонов связи. Впрочем, это гордое звание приносило больше проблем, чем денег.

Чтобы выиграть пари по Казахстану, Чичваркин отдал всего одно распоряжение: расширить ассортимент до 80 позиций в обычных точках, до 100 – в Алма-Ате и до 200 – во «Дворце связи».

В Казахстане «Евросеть» столкнулась с теми же сложностями, что и несколько лет назад в России. Производители мобильных телефонов делали все, чтобы компания не заняла на казахстанском рынке такое же место, как на российском, и отказывались сотрудничать с ней и поставлять достаточное количество телефонов по выгодным ценам. Ситуация складывалась такая: в России, например, «Евросеть» заключала с Samsung выгодный контракт, а в Казахстане эти две компании были на ножах. Так получалось потому, что решения по российскому рынку в компании производителя принимали одни люди, а по казахстанскому – совсем другие. В «российском» контракте был пункт, согласно которому Samsung должен оказывать «Евросети» содействие в подписании контрактов на других рынках, но пункт пока не очень хорошо работал. Кроме того, рынок Казахстана был изуродован огромным количеством «серых» и поддельных телефонов из Дубая и Китая, продаваемых по бросовым ценам. Производителям сложно было предложить «Евросети» такие же привлекательные цены, как на «сером» рынке, а компании – взять на себя обязательства не покупать на рынке дешевые телефоны.

Своих менеджеров в Казахстане Чичваркин называет придурками, животными, приматами и другими нехорошими словами, но подчеркивает, что национальная принадлежность тут ни при чем: большинство менеджеров – русские. Как поступили эти менеджеры «Евросети», столкнувшись с таким отношение вендоров? А никак.

Им не удалось заключить контракты с поставщиками, и они ждали, когда эти контракты заключит кто-то другой. В магазинах продавалось мало телефонов, и далеко не по самым низким ценам. Это разрушало имидж «Евросети» как сети салонов связи с низкими ценами. Компания теряла деньги. Чичваркин считал, что половину денег, а Разроев считал, что «ну, не настолько много».

Чичваркин распорядился немедленно расширить ассортимент во всех магазинах, закупив телефоны у казахстанских поставщиков, то есть сделать то, что делала «Евросеть» в России, пока не стала дилером крупнейших вендоров. Ведь у мелких салонов нет прямых контрактов с вендорами, они закупают телефоны у импортеров. Они работают с наценкой не менее 8%, а «Евросеть» может позволить себе наценку в 5% и продавать телефоны по более низким ценам, чем многие магазины в Казахстане. «Они думали: как это великая "Евросеть" будет покупать телефоны у "пабаюлов"? – ругается Чичваркин на казахстанских менеджеров. – Гордыня не позволяет. А надо покупать, потому что у "пабаюлов" телефоны есть, а у великой транснациональной компании "Евросеть" пока нет».

«Я говорю: "Добрый день!"»