Человеческий фактор: успешные проекты и команды - [10]
Что касается индустрии программного обеспечения, то она приучила клиентов принимать как должное внутрикорпоративные прикладные программы со средней плотностью изъянов от одного до трех на сотню строк кода! И – какова ирония – этот катастрофический результат зачастую относят на низкую сознательность разработчиков в том, что касается качества. То есть тех же, кого обвиняют в желании «до бесконечности возиться с программой во имя качества», ещё и осуждают за низкое качество. Давайте-ка найдём тех, кто действительно виноват. Тот, кто платит пианисту, почему-то предлагает играть плохую музыку. Сообщество пользователей программного обеспечения продемонстрировало свои стандарты качества, регулярно подвергая процесс разработки неимоверному временному давлению, а затем принимая продукты низкого качества[8].
Такие слова могут показаться обличительной речью, направленной против пользователей программного обеспечения и стандартов рынка в целом, но не стоит воспринимать их подобным образом. Мы должны исходить из того, что люди, финансирующие наш труд, находятся в здравом уме и способны принять разумный компромисс между качеством и стоимостью. Основная идея здесь в том, что осознаваемая клиентом потребность в качестве зачастую не столь велика, как аналогичная потребность разработчика. Существует естественное противоречие. Снижение качества продукта, вероятно, приведёт к тому, что некоторые люди откажутся от покупки, но сокращение рыночной доли – прямое следствие любого подобного снижения качества – зачастую компенсируется увеличением прибылей на каждую проданную единицу продукта.
Бегство от совершенства – так мы называем ситуацию, когда стандарты качества устанавливает покупатель, а не создатель. Стандарты, основанные на существующем рыночном качестве, имеют смысл лишь до тех пор, пока вы не обращаете внимания на настроение и эффективность труда разработчиков.
В долгосрочной перспективе рыночные стандарты качества обходятся дороже. Какой урок отсюда следует?
Качество, серьёзно превосходящее запросы конечного пользователя, есть средство достижения более высокой производительности.
Если вы сомневаетесь в этом, вообразите следующий глубокомысленный эксперимент: спросите сто человек с улицы, какая культура или нация прославилась благодаря высокому качеству. Предсказываем, что более половины людей сегодня ответят «японская». Теперь спросите у другой сотни людей, какая культура или нация известна высокой производительностью. И опять можно ожидать, что большинство ответят «японская». Нация, признанная лидером в области качества, столь же известна своей высокой продуктивностью.
Постойте. Как же возможно, что более высокое качество сосуществует с более высокой производительностью? Ведь это противоречит прописной истине, что повышение качества продукта означает увеличение его себестоимости. Вот подсказка Тадзимы (Tajima) и Мацубары (Matsubara), двух авторитетных комментаторов японского феномена:
В Японии компромисс между качеством и стоимостью не существует. Здесь почто все считают, что высокое качество приводит к сокращению стоимости[9].
Именно об этом Филип Кросби (Philip СговЬу) написал книгу «Quality Is Free» (Качество бесплатно), опубликованную в 1979 году. В этой работе Кросби привёл многочисленные примеры и чётко доказал, что если исполнитель работы устанавливает удовлетворяющий его самого стандарт качества, то увеличение производительности компенсирует удорожание более высокого качества[10].
Нас терзает ужасное подозрение, что книга Кросби принесла скорее вред, чем пользу. Беда в том, что подавляющее большинство руководителей не затруднилось эту книгу прочитать, хотя название слышали все. Название и стало восприниматься как основная идея книги. Руководители по всему миру проявляют энтузиазм в отношении качества: «Нет пределов для качества, и у нас будет столько бесплатного качества, сколько мы захотим!». Навряд ли это можно назвать беспокойством о качестве. Такое отношение совершенно противоположно тому, за которое ратует Кросби.
На самом деле идею связи качества и производительности следует представить немного иными словами:
Качество не стоит ничего, но только для тех, кто готов дорого за него заплатить.
Организация, готовая заплатить за качество ноль долларов и ноль центов, получит то, за что заплатила. Правило «Качество? Если успеем!» гарантирует отсутствие всякого качества в продукте.
Примером организации, пожинающей обильный урожай производительности за счёт высоких авторских стандартов качества, является Hewlett-Packard. Качество в этой компании возведено в ранг культа. В такой среде обычно не услышишь аргумент, что для создания более качественного продукта потребуется больше времени или денег. В результате разработчики осознают, что качество создаваемых ими продуктов превосходит потребности рынка. Возможность руководствоваться собственными критериями даёт им большее удовлетворение от работы, а компании – одни из самых низких показателей текучести кадров в отрасли.
В отдельных японских компаниях, в частности Hitachi Software и некоторых подразделениях Fujitsu, команда проекта имеет право налагать вето на сдачу продукта, если по мнению команды этот продукт не готов. Не имеет значения, готов ли клиент принять низкокачественный продукт, команда может настоять на том, чтобы сдача продукта была отложена до тех пор, пока он не будет удовлетворять собственным стандартам разработчиков. Разумеется, руководители проектов там находятся под тем же давлением, что и у нас: от них требуют результатов немедленно – покажите нам хоть что-нибудь прямо сейчас. Однако культура качества в достаточной степени распространена, так что эти японские руководители понимают, насколько неправильно склонять сотрудников к компромиссам в области качества.
Если некие люди, оценив вас как гениального руководителя, выкрадут вас, увезут в чужую страну и предложат вести интереснейший проект на весьма выгодных условиях, то вы пройдете путь главного героя этой книги в точности. Но если вы менеджер, то все, кроме шпионских деталей, – ваша повседневная реальность. Расчет численности команды на разных стадиях проекта, муки выбора при найме сотрудников и тягостные ощущения при их увольнении, работа в условиях цейтнота, арбитраж во внутренних конфликтах, защита подчиненных от необдуманных действий вышестоящего руководства – все это до боли знакомо многим менеджерам.
В этой книге Том ДеМарко и Тимоти Листер, авторы бестселлера Peopleware, рассказывают, как идентифицировать риски, управлять ими и извлекать выгоду из рисков."Избегать рисков – дело проигрышное. Раньше вы могли бы отнестись к проекту, свободному от рисков, как к неожиданному подарку судьбы и благодарили бы звезды за эту редкую удачу – легкий проект. Мы реагировали так же. Какими глупцами мы были! Проекты без риска – удел неудачников.Риски и выгоды всегда ходят рука об руку. Компании, избегающие рисков и концентрирующие усилия только на том, что наверняка умеют делать хорошо, засевают поле для своих соперников.
Эти записки, переведенные на многие языки, сравнивают с головокружительными сценариями братьев Коэнов. Однако автор ничего не придумал. И ничего не скрыл. Лучшие шпионы, как правило, вырастают из хулиганов. Попасть со школьной скамьи на скамью подсудимых, затем в банду байкеров, а оттуда в объятия радикальных исламистов — такое возможно где угодно. Из родной Дании наш рыжий герой перекочует на Ближний Восток в центр подготовки воинов джихада. А потом свой парень в рядах Аль-Каиды ужаснется и пойдет на контакты с контрразведкой: сначала с датской, затем с МИ-6 и ЦРУ.
Изначально эта книга называлась «Из грязи в князи и назад, и так много раз подряд». За 12 предпринимательских лет, прежде чем вывести на федеральный уровень архитектурно-брендинговую компанию DeVision, основать главный форум для застройщиков СНГ и вместе с партнерами создать девелоперскую компанию в Тюмени, я познал много падений – провел убыточное федеральное мероприятие в Москве, открыл и закрыл несколько ресторанов, многократно банкротился, пережил увольнение, пятисекундную остановку сердца и серьезную драму в личной жизни.
Практическое руководство по эффективной презентации, которое поможет захватить, контролировать и удерживать внимание слушателей. Хеллман раскрывает 3 ключевых способа выражения мыслей быстро, кратко и ярко. Книга включает в себя лайфхаки, упражнения и авторские методы, помогающие в выгодном свете представить себя независимо от того, выступаете ли вы перед аудиторией, продаете продукт или пишете электронное письмо.
На основе интервью с руководителями маркетинга таких успешных брендов, как BBC, Converse, Coca-Cola, ebay и mastercard, а также исследования стратегий H&M, MTV и Diesel авторы раскрывают секрет успешного бренда. Вы узнаете, как сделать свой продукт узнаваемым, увеличить продажи и отвечать требованиям каждого поколения потребителей.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Непосредственной сдаче экзамена или зачета по любой учебной дисциплине всегда предшествует краткий период, когда студент должен сосредоточиться, систематизировать свои знания. Выражаясь компьютерным языком, он должен «вывести информацию из долговременной памяти в оперативную», сделать ее готовой к немедленному и эффективному использованию. Специфика периода подготовки к экзамену или зачету заключается в том, что студент уже ничего не изучает (для этого просто нет времени): он лишь вспоминает и систематизирует изученное.Предлагаемое пособие поможет студентам в решении именно этой задачи применительно к курсу «Финансы».Содержание и структура пособия соответствуют требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования.Предназначено студентам высших учебных заведений.
Непосредственной сдаче экзамена или зачета по любой учебной дисциплине всегда предшествует достаточно краткий период, когда студент должен сосредоточиться, систематизировать свои знания. Выражаясь компьютерным языком, он должен «вывести информацию из долговременной памяти в оперативную», сделать ее готовой к немедленному и эффективному использованию. Специфика периода подготовки к экзамену или зачету заключается в том, что студент уже ничего не изучает (для этого просто нет времени): он лишь вспоминает и систематизирует изученное.Предлагаемое пособие поможет студентам в решении именно этой задачи применительно к курсу «Статистика».Содержание и структура пособия соответствуют требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования.Издание предназначено студентам высших учебных заведений.