Цели и ключевые результаты - [9]
Итак, можете спокойно выдохнуть: нашей планете по-прежнему требуется 24 часа, чтобы совершить один полный оборот вокруг своей оси. Но есть и плохая новость, точнее, реальность — и возможность (если вы решите воспользоваться ею): изменения как внутри компаний, так и в целых отраслях происходят быстро, беспрецедентно быстро. Рассмотрим, к примеру, внедрение смартфонов. В июне 2007 года в продажу поступили первые iPhone с сенсорным экраном, а вскоре появились смартфоны на платформе Android. Доля смартфонов на рынке взлетела с 10 до 40% — такого в истории потребительского рынка еще никогда не было. И слава богу, что у нас есть смартфоны[13]. Чем бы еще мы занимали себя каждые 4,3 минуты? Все верно, мы (то есть Пол, Бен и все остальные жители нашей планеты) проверяем наши телефоны в среднем 221 раз в день.
Рисунок 1.1. Примеры OKR на уровне компании. Компания, которую мы рассмотрим, занимается разработкой программного обеспечения в сфере образования. Ее деятельность ориентирована на учеников и преподавателей
Рисунок 1.2. Примеры OKR на уровне команды
Рисунок 1.3. Примеры OKR отдельных сотрудников трех разных команд
Давайте рассмотрим ряд ключевых проблем, с которыми сталкиваются все современные организации. Некоторые из них вам знакомы, тогда как другие представляют собой результаты новейших исследований. Признавая важность каждой трудности, мы абсолютно уверены, что переход на OKR поможет вам преодолеть все потенциальные препятствия и приведет вас к успеху, несмотря на барьеры, которые ставит перед вами постоянно меняющийся глобальный рынок.
Недавний опрос выявил, что более 400 мировых лидеров назвали экстраординарное исполнение проблемой номер один, которая стоит перед бизнес-лидерами в Азии, Европе и Соединенных Штатах. В перечне из 80 пунктов этот фактор опередил инновации, геополитическую нестабильность и рост прибыли (о чем мы поговорим позже в этом разделе)[14]. Как отмечалось выше, опрос проводился недавно, но результаты не являются неожиданными или новыми (на протяжении многих лет внимание руководителей приковано к этой проблеме из-за удручающе низких показателей реализации). Большинство руководителей оценивают уровень успешной реализации в лучшем случае от 25 до 35%, в то время как менее оптимистичные эксперты озвучивают крайне низкий показатель в 10%.
Организации тратят много времени, скрупулезно разрабатывая стратегические планы, чтобы успешно конкурировать на рынке, и награда за реализацию стратегии, безусловно, достойна. Одно из исследований показало, что 35-процентное улучшение качества реализации стратегии для средней фирмы было связано с 30-процентным повышением акционерной стоимости[15]. Вдохновленные заманчивой перспективой, компании сосредотачивают свое внимание на реализации и ощущают горечь разочарования, когда это им не удается.
Почему это так трудно? Авторы и исследователи Д. Сулл, Р. Хомкс и Ч. Сулл раскрывают пять мифов о реализации, которые помогают разобраться в проблеме.
Миф 1. Реализация — это согласованность. Практически неопровержимая бизнес-истина заключается в том, что крайне важно добиться согласованности или, говоря проще, сделать так, «чтобы все гребли в одном направлении». На протяжении десятилетий идею формирования согласованности через общие цели отстаивали признанные авторы бизнес-литературы (например, Питер Друкер) и промышленные магнаты. Несомненно, согласованность является достойной целью, однако проблема часто заключается в реализации этой цели. Многие компании, несмотря на благие намерения, быстро превращают этот процесс в нисходящую директиву, когда высшее руководство предлагает ряд, казалось бы, важных задач и навязывает их организации, не обращая внимания на то, как персонал будет выполнять эти задачи. В этой ситуации страдает исполнение: отдельные бизнес-единицы и структурные подразделения создают цели, которые соответствуют целям руководства, но не учитывают интересы других групп и команд. Принудительное каскадирование создает «функциональные колодцы» (действующие исключительно в своих собственных интересах), и это затрудняет кросс-функциональное взаимодействие.
Миф 2. Реализация означает следование плану. Чемпион мира по боксу в супертяжелом весе Майк Тайсон великолепно охарактеризовал свое отношение к стратегии противника: «У каждого есть план, пока ему не дадут по морде»[16]. Смысл этого высказывания сводится к тому, что стратегические планы не всегда выдерживают столкновение с реальностью. Создание портфеля стратегических инициатив, направленных на обеспечение успеха стратегии, — часть типичного процесса стратегического планирования для большинства компаний. Эти инициативы влекут за собой выделение людских и финансовых ресурсов, и после их принятия компании зачастую не желают что-либо в них менять. Однако для реализации стратегии нужна гибкость, то есть умение улавливать перемены и реагировать на них, внося как небольшие, так и существенные изменения в свою стратегию. Кроме того, компании должны проявлять гибкость и при перераспределении кадровых и финансовых ресурсов для использования открывающихся возможностей. Люди с фиксированным мышлением, относящиеся к планам словно к высеченным в камне истинам и не желающие их корректировать, дорого заплатят за реализацию того, что не соответствует новым реалиям.
