Цели и ключевые результаты - [12]

Вот простой, но показательный пример, который мы наблюдали в компании одного из наших клиентов. Мы должны были встретиться с CEO небольшой сети быстрого питания из Южной Калифорнии. Встречу назначили в одном из ресторанов этой сети. Мы приехали довольно рано. Сотрудники не знали, кто мы такие, поэтому мы не могли заподозрить их в стремлении произвести на нас впечатление. В какой-то момент мы заметили, как один сотрудник бросился по направлению к двери. Первая мысль была, что кто-то попытался уйти не заплатив, но мы ошиблись. Сотрудник подбежал к двери, наклонился, поднял с пола грязную салфетку, выкинул ее в мусорное ведро и вернулся за стойку, чтобы обслужить следующего клиента. Можно предположить, что человек просто выполнял свою работу, но постойте: его ведь никто не контролировал в этот момент. Он легко мог оставить мусор на полу, однако решился покинуть рабочее место ради того, чтобы навести порядок.

К сожалению, вовлеченных сотрудников как в США, так и во всем мире крайне мало — Институт Гэллапа сообщает о высокой вовлеченности всего у 13% занятых (в масштабах планеты). В США этот показатель составляет около 30%. И такая ситуация приносит реальные убытки: по некоторым оценкам низкая вовлеченность обходится в $17 000 на сотрудника в год из-за снижения производительности, невыхода на работу и других причин. Семнадцать тысяч — не так уж много, но давайте увеличим масштаб и рассчитаем эту сумму применительно ко всем работающим жителям США. Ежегодные потери от низкой производительности оцениваются от $450 до $550 миллиардов. Мы полагаем, это может привести к еще большим затратам — невозможности внести эффективный вклад в реализацию стратегии. Сотрудники, которые не вовлечены в работу, не желают проявлять инициативу, необходимую для того, чтобы обнаруживать новые возможности, идти на разумные риски или трансформировать бизнес-модель (чтобы обойти конкурентов).

Хорошая новость: компании понимают, что поставлено на карту, и прилагают серьезные усилия для повышения вовлеченности. Многие постепенно отказываются от ежегодных опросов на предмет удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. На смену приходят такие способы получения обратной связи от сотрудников, как регулярные «пульс-опросы»[26], анонимные социальные инструменты и, наверное, самое важное — регулярные сверки с руководителями и обратная связь от них[27].

Итак, мы раскрыли ряд серьезных проблем. К счастью, OKR поможет вам преодолеть их и выведет вас на траекторию стабильного успеха. Рассмотрим некоторые преимущества OKR.

Преимущества OKR

Данные недавнего исследования 30 000 американских компаний, проведенного Центром экономических исследований при Бюро переписи населения США, подтверждают эффективность введения и использования формальной практики измерения и мониторинга. По мнению авторов, компании, которые применяли структурированные практики управления, ориентированные на мониторинг производительности и целевые показатели, достигали существенно лучших финансовых результатов, чем те, которые не использовали подобные методы[28]. Таким образом, внедрение OKR увеличивает ваши шансы на финансовый успех. Премия порадует вас, совет директоров и бухгалтерию. Далее мы приводим ряд дополнительных, но не менее важных преимуществ от реализации продуманной модели OKR.

OKR ЛЕГКО ПОНЯТЬ — ЭТО ПОВЫШАЕТ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ОБЛЕГЧАЕТ ВНЕДРЕНИЕ

В Калифорнии популярна сеть ресторанов быстрого питания In-N-Out. Эти рестораны на голову выше других подобных заведений, и если вы хоть раз пробовали их блюда, то при одном упоминании о них у вас возникнет непреодолимое желание вновь ощутить тот самый вкус. Одна из причин невероятной популярности In-N-Out — простое меню из гамбургеров, картофеля фри, коктейлей и напитков. Этим они отличаются. Меню других ресторанов слишком большое и набрано очень мелко, так что нужен зоркий глаз, чтобы прочитать все, что там написано.

Можно считать OKR таким же уникальным подходом для управления вашей производительностью. Одним из самых больших преимуществ фреймворка является его простота, и это начинается с таксономии целей (приоритизации). По сути, всего три слова: цели и ключевые результаты. Другие подходы к управлению производительностью и реализации стратегии отличаются обилием жаргона — это только запутывает сотрудников, которые и без того в растерянности от миссий, видений, основных ценностей и KPI (вспомните, что мы говорили, обсуждая третий миф о реализации под названием «Коммуникация — это понимание»).

Некоторые наши клиенты сразу после короткого вводного тренинга начинают грамотно использовать термины и формулировать значимые цели и ключевые результаты. Безусловно, система гораздо более многогранна, и далее мы рассмотрим все ее нюансы подробно, но для того, чтобы ваша команда восприняла и поддержала любую программу изменений, прежде всего нужно освоить терминологию. С OKR это совсем несложно. Вот что пишет Рик Клау из Google Ventures:

Эффективную систему OKR в компании можно сравнить со свободным владением чужим языком. Каждый сотрудник знаком с общей терминологией и понимает, как эти термины описывают то, что представляет наибольшую или наименьшую ценность для компании. Спустя всего лишь пару кварталов, в течение которых OKR используются для постановки целей и управления ими, сотрудники компании развивают в себе три суперспособности: способность предугадывать будущее, способность говорить «нет» и способность вовлекать в каждое важное обсуждение основателей компании или CEO, даже если они далеко