Цель. Процесс непрерывного совершенствования - [9]
Принесли пиво.
- Эти два от Джо, - говорит Максин и показывает на Джо Шедника, стоявшего за барной стойкой.
Донован поднимает свой бокал.
- За победу 41427.
- Я выпью за это, - говорю я и чокаюсь с ним.
После двух глотков Донован выглядит более расслабленным. Но я все еще думаю, что же произошло сегодня ночью.
- Ты знаешь, этот заказ стал золотым, - говорю я, - Мы потеряли классного наладчика. Это наш счет за починку станка. Плюс сверхурочные.
- Плюс простой NCX-10, - добавляет Донован. После глотка он говорит, - но ты должен согласиться, что однажды у нас уже получилось, мы продвинулись. Я хотел бы, чтобы у нас каждый день получалось.
- Спасибо. Мне достаточно одного такого дня, - смеюсь я.
- Я не имел ввиду, что нам нужны ежедневные проверки Билла, - говорит Донован.
- Я целиком за отгрузку заказов, Боб, но не так, как этой ночью.
- Заказ отправлен, разве нет?
- Да, отправлен. Но мы не можем себе позволить такого.
- Я только увидел, что работа должна быть сделана и отправил всех на работу и к черту все правила.
- Боб, ты знаешь, какие будут наши показатели эффективности, если мы будем каждый день работать так? - спрашиваю я - Мы не можем посвятить весь завод выполнению одного заказа. Экономия масштаба исчезнет. Наши цены поползут вверх - они будут еще выше, чем сейчас. Мы останемся без штанов.
Донован замолчал. Наконец он сказал.
- Может я научился слишком многим плохим вещам, пока работал экспедитором.
- Послушай, ты проделал чудовищную работу сегодня. Я действительно так считаю. Но мы показали дурной пример, как достигать цели. Ты должен знать это. И позволь мне также сказать, что Билл Пич, со всеми своими неприятностями, которые он нам доставил с этим заказом, вернется в конце месяца, и будет полоскать нам мозги, если мы не сможем управлять заводом эффективно.
Он качает медленно головой и спрашивает:
- Так и что мы будем делать следующий раз, когда такое случится?
Я улыбаюсь.
- Скорее всего, то же самое, - говорю я ему, затем я поворачиваюсь и говорю, - Максин еще пару пива, пожалуйста. Нет, постой, мы сэкономим твое время, принеси лучше кувшин.
Итак, мы вышли из сегодняшнего кризиса. Мы победили. Но только на время. Сейчас, когда Донован ушел, и действие алкоголя ослабло, я увидел, что это был никакой не праздник. Мы управляли всего лишь выполнением задержанного заказа. Потрясающе.
Реальным результатом было то, что мы имеем завод в списке на закрытие. Билл дал три месяца пожить, прежде чем он нажмет на красную кнопку.
Это значит, что я имею 2 или 3 месячных отчета, чтобы изменить его мнение. После этой последовательности событий он предоставит цифры корпоративному менеджменту. Каждый за круглым столом посмотрит на Гранби. Гранби задаст пару вопросов, взглянет еще раз на цифры и покачает головой. Это действительно будет. Однажды принятое к исполнению решение будет сделано, такие вещи не изменяются.
Они дадут нам время доделать принятые заказы. И тогда 600 человек пополнят ряды безработных, где они присоединятся к своим бывшим коллегам и друзьям. Еще 600 рабочих, к 600 уже уволенным.
И объединение UniWare уйдет еще с одного рынка, на котором не смогла состояться. Это значит, что в мире больше не смогут купить наших продуктов потому, что мы не можем сделать их достаточно дешево, достаточно быстро, достаточно качественно или еще как-нибудь 'достаточно', чтобы конкурировать с японцами. Или кто-то еще может работать как они? Единственное что делает нас одним из хороших подразделений семейства компаний 'UniCo' - слияние с другой компанией, после совещания больших дядь в правлении.
Что с нами происходит?
Кажется, что каждые 6 месяцев, некая группа предлагает очередную панацею для решения всех проблем. Некоторые из них работают, ни одна из них не улучшает ситуацию. Мы хромаем из месяца в месяц и ничего не улучшается. Только хуже становится.
Ладно. Хватит себя жалеть, Рого. Попробуй прекратить ныть. Попробуй думать об этом объективно. Никого нет. Уже поздно. Я наконец-то один… здесь в заслуженном углу офиса, в тронной комнате моей империи. Никто не отвлекает. Телефон не звонит. Поэтому сядь и соберись. Почему мы не можем постоянно производить качественные продукты, в срок и по конкурентоспособной цене?
Что-то не так. Я должен знать что это, это должно быть что-то фундаментальное. Я наверно где-то запутался.
Я собираюсь вообразить какой должен быть конкурентоспособный завод. Черт, чего еще не хватает? У нас есть технология. У нас самые лучшие станки с ЧПУ, что можно купить. У нас есть роботы. У нас есть компьютерная система, которая делает все, разве что не готовит кофе.
У нас есть рабочие для каждого вида продукции. Маловато места, но наши рабочие справляются со всей продукцией, хотя мы уверены, что можем загрузить их больше. Да и у меня практически нет проблем с руководством. Они иногда дерут мне задницу, но они обязаны конкурировать. И рабочие пошли на значительные уступки. Они приняли не все, что мы хотели, но в итоге у нас есть вполне приемлемый контракт.
У меня есть машины. Есть люди. Все материалы, которые необходимы. Я знаю рыночную конъюнктуру потому, что знаю, как продается продукция конкурентов. Что не так?
Автор раскрывает сущность своей Теории ограничений применительно к повседневной жизни и личному успеху.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Это издание "Цели" особенное - юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире. Автор книги Элия М.Голдратт - всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют "гуру переворота в бизнесе". В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи "Цели" в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.
Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.Книга будет полезна руководителям производственных площадок и сотрудникам управляющих компаний.
Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка.
Авторы этой книги, практики с пятнадцатилетним стажем, разработали простую, понятную, а главное – проверенную схему построения стратегии, адаптированную к российскому бизнесу. Они предлагают читателю эффективный инструмент для формирования и описания конкурентных преимуществ, а также пошаговый алгоритм разработки стратегии – от формирования первичных ожиданий собственников до создания финального документа. В книге предложен ряд практических инструментов, помогающих реализовать этот алгоритм.
Легендарная компания «Тройка Диалог» известна даже людям, далеким от финансовых тем. Эта компания участвовала в самых первых размещениях акций (на миллиардные суммы!) на едва зарождавшемся российском финансовом рынке и фактически определяла его развитие. Такой небывалый успех был обусловлен не только статусом первопроходца, но и тем, что управленческая модель компании изначально подразумевала партнерство, командную работу и умение находить компромисс. О самых ярких эпизодах становления «Тройки Диалог» рассказывают ключевые участники событий: Рубен Варданян, Павел Теплухин, Гор Нахапетян, Жак Дер Мегредичян и многие другие.
В книге рассказываются и раскрываются глубинные секреты бизнеса на примере компаний, которые стали феноменом и прорывом современного времени. Автор в краткой и легкой форме раскрывает те аспекты бизнеса, которые скрыты от глаз обычного человека, но имеют огромное значение для бизнесмена, для создания и расширения своей бизнес-империи. Предназначена для начинающих бизнесменов и для тех, кто уже давно занимается бизнесом.
Известный бизнес-тренер и писатель Андрей Сизов раскрывает принципы, которые лежат в основе мотивации персонала. Книга имеет вид 55 тезисов, которые в простой и доступной форме показывают, какие действия руководителя могут сделать его великим, а компанию успешной и процветающей.
Эта книга написана в рамках онлайн-курса «Юридическая поддержка стартапов» на платформе «Открытое образование». Перед вами учебное пособие и одновременно справочник по юридическим вопросам российского предпринимательства.Предназначается стартаперам, их консультантам и маркетологам, юристам, венчурным и прямым инвесторам, преподавателям обществознания и права, а также родственникам всех перечисленных лиц.
Сборник статей «Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес», выходящий в рамках серии «Практика корпоративного управления», призван обобщить опыт российских предпринимателей, дать ответы на вопросы корпоративного управления, актуальные для российских предпринимателей.На страницах издания владельцы и топ-менеджеры российских компаний представляют свой опыт, эксперты-практики отвечают на вопросы, важные для собственников и руководителей средних и малых компаний.Первый раздел посвящен рассмотрению тенденций и перспектив развития корпоративного управления в России.