Цель. Процесс непрерывного совершенствования - [13]
- Замечательно, а после всех планов, которые я имел тогда, собираясь заняться исследованиями, я оказался в бизнесе. Я управляющий завода UniCo.
Иона кивнул. Мне показалось, что он заинтересовался. Он выпустил дым. Я продолжаю рассказывать. Для меня это привычное дело.
- Вообще, это и есть причина, почему я сейчас еду в Хьюстон. Мы принадлежим ассоциации промышленных компаний, которая пригласила нас на конференцию посвященную применению роботов в качестве членов комиссии.
- Я знаю, - говорит Иона, - это будет техническая дискуссия.
- Практически все производства, так или иначе, связаны с техникой, - отвечаю я. Потом я вспоминаю, что у меня есть, что показать ему. - Погоди секунду.
- Вот, - говорю я и читаю ему заголовок, - Автоматизация: Выход из кризиса для Американской промышленности восьмидесятых… комиссия пользователей и экспертов обсудит преимущества внедрения линий автоматизации для Американской промышленности.
Однако, когда я поворачиваюсь, Иона выглядит абсолютно равнодушным. Я вообразил, что он как человек науки совсем не интересуется бизнесом.
- Ты говоришь, что твой завод использует роботов? - спросил Иона.
- Два цеха, - ответил я.
- И это действительно повысило вам эффективность?
- А как же. Мы увеличили, - я просмотрел свои отчеты, - производительность на 36% на одном из участков.
- Неужели… 36 процентов? - спрашивает Иона. - Значит, твоя компания зарабатывает на 36% больше денег, чем до установки роботов? Неслыханно!
Мой энтузиазм поубавился.
- Да… но, - говорю я, - Мы бы тоже хотели, чтобы все так было. Но все значительно сложнее. Смотри, это только один цех, который имеет такую производительность.
Иона смотрит на свою сигару и стряхивает пепел в пепельницу.
- Значит, на самом деле ты не увеличил свою производительность.
Моя улыбка застыла.
- Я не совсем понял, - отвечаю я.
Иона наклоняется ко мне поближе и говорит.
- Позволь мне спросить… только между нами: Способен ли твой завод отгружать хотя бы на одну единицу продукции в день больше, после установки роботов?
- Ну, мне надо проверить свои цифры и посчитать…- промямлил я.
- Ты кого-то выгнал? - спросил он.
Я отодвинулся и посмотрел на него. Что он имеет ввиду?
- Ты имеешь ввиду, уволил ли кого-то я из-за того, что появились роботы? - спросил я. - Нет, потому что и мы и наш профсоюз понимаем, что никого не потребуется увольнять из-за увеличения производительности. Мы заняли людей другой работой. Конечно там, где бизнес сворачивается, мы увольняем людей.
- Так значит, автоматизация сама по себе не уменьшила стоимость рабочей силы.
- Нет, - соглашаюсь я.
- Тогда скажи мне, а запасы уменьшились?
Я засмеялся.
- Иона, скажи ты о чем?
- Ты ответь, - говорит Иона, - Твои запасы уменьшились?
- Не считал. Не думаю что так. Но мне надо посчитать.
- Считай, если тебе от этого будет лучше. Однако твои запасы не уменьшились… твои расходы на рабочих не снизились… и твоя фирма не продает больше продуктов, это очевидно, раз ты их не производишь больше. Тогда ты не можешь сказать, что роботы увеличили производительность твоего завода.
Внутри живота у меня я чувствую что-то похожее на ощущение, которое возникает, когда начинаешь резко подниматься в лифте.
- Да, я что-то понимаю из того, о чем ты говоришь, но мои цены уменьшились, когда увеличилась эффективность.
- Правда, каким образом? - спрашивает Иона и закрывает свою книгу.
- Конечно. Эффективности разных цехов усредняются, что дает в среднем около 90% затрат. И мои цены за единицу продукции уменьшились соответственно. Чтобы конкурировать сегодня мы должны делать все, чтобы увеличивать эффективность и снижать цены.
Официантка приносит мой скотч и ставит его на столик рядом со мной. Я даю ей пятерку и жду сдачи.
- С такой большой эффективностью тебе надо работать на своих роботов круглосуточно, - говорит Иона.
- Совершенно верно, - говорю я ему. - Мы просто обязаны их загрузить работой. Иначе мы потеряем экономию масштаба. И эффективность упадет. Это относится не только к роботам, но и к остальной продукции. Мы обязаны производить непрерывно, чтобы получить эффект экономии и сохранить свое ценовое преимущество.
- Да ну? - говорит он.
- Конечно, но я не говорил, что у нас совсем нет проблем.
- Понятно, - говорит Иона. - Ну же! Скажи честно. Твои запасы выше крыши, так?
Я смотрю на него. Откуда он знает?
- Ты имеешь в виду незавершенное производство?
- Все твои запасы.
- Ну, по-разному. Где-то они большие.
- И все везде задерживается? - спрашивает Иона - И ты не можешь ничего отгрузить вовремя.
- С этим я соглашусь, - отвечаю я, - это одна из серьезных проблем. И она имеет серьезные последствия для заказчиков.
Иона кивает, как будто он ожидал такого ответа.
- Погоди… откуда ты знаешь? - спрашиваю я его.
Он опять улыбается.
- Просто угадал, - отвечает Иона. - Хотя, я наблюдаю те же симптомы на разных предприятиях. Ты не одинок.
- Но разве ты не физик? - спрашиваю я.
- Я ученый, - отвечает он. - Ну, хорошо, ты бы сказал, что сейчас я занимаюсь исследованием в науке организаций - производственных организаций в частности.
- Я не знал, что есть такая наука.
- Теперь есть.
Автор раскрывает сущность своей Теории ограничений применительно к повседневной жизни и личному успеху.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Это издание "Цели" особенное - юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире. Автор книги Элия М.Голдратт - всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют "гуру переворота в бизнесе". В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи "Цели" в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.
Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.Книга будет полезна руководителям производственных площадок и сотрудникам управляющих компаний.
Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка.
В этой книге собрано сразу несколько историй, одна зажигательнее другой. Автобиография одного из самых ярких молодых бизнесменов последнего времени, начавшего свой первый бизнес в девять лет. История развития его компании Zappos, за десять лет с нуля разогнавшейся до миллиардного оборота. А главное – рассказ о том, как Тони и его соратникам удалось построить бизнес, радующий своим существованием не только владельцев, но и всех причастных к компании – от сотрудников и клиентов до поставщиков и партнеров.
Это и не рассказ. Это и не учебное пособие. Наверное, это «рассказочное пособие». А на самом деле это попытка объединить историю про успешно проведенную избирательную кампанию с некими знаниями, позволившими этой кампании стать успешной.
Множество людей живут, подчиняя свою жизнь действию негативных программ. Скрывая свои истинные лица за масками, одержимые страхами, комплексами, вредными привычками. Негативные программы – это сорняки мышления, мешающие успешнопозитивному восприятию мира. Они выступают мощнейшим сдерживающим фактором личности, имеющей естественное стремление жить счастливо и успешно. Но в наших силах разорвать эти путы и из безвольных марионеток превратиться в творцов своей жизни. Только избавившись от негативных программ, человек начинает испытывать чувство счастья, радости и необычайной легкости, превращается в самодостаточную, энергичную, счастливую и успешную личность. ЛНП, или Ликвидация Негативных Программ, – это современное направление, отличающееся высокой эффективностью в устранении комплексов, фобий, зажимов и предрассудков. Вырвитесь из ловушек ложных ценностей, научитесь жить в согласии с душой, и вы найдете свой путь к счастливой и гармоничной жизни.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Монография посвящена исследованию теоретико-прикладных особенностей механизма административно-правового регулирования лицензирования деятельности кредитных организаций. С одной стороны, в монографии сформулированы положения, дополняющие и развивающие представление о сущности, содержании и правовой природе механизма регулирования. С другой стороны, в работе представлен основанный на профильных научных исследованиях авторский взгляд на элементы механизма административно-правового регулирования.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.