Цель на 360. Управляй судьбой - [24]

Поэтому, когда вы определяете критерии достижения целей проекта, думайте как «в плюс», так и «в минус». Предусматривая негативный вариант развития событий, вы защищаете себя от излишних потерь. Вообще, потери неизбежны, но ваша задача – минимизировать их. Этот же принцип работает и для планирования позитивного исхода. Тогда тоже следует установить для себя какую-то точку после которой вы перестанете стремиться к идеалу Это будет ваша защита от перфекционизма, ведь в бизнесе важно, когда каждую последующую тысячу рублей вы зарабатываете, тратя меньше тысячи рублей. Контекст реализации проекта

Он разделен на внешний и внутренний.

Внешний контекст – это те факторы внешней по отношению к компании среды, которые влияют на реализацию проекта. К ним относятся любые возможности на рынке, которые вы видите и хотите применить. Например, сейчас активно развиваются маркетплейсы – и поэтому многие бизнесы решаются перейти туда.

Есть факторы, создающие угрозы: конкуренты, трансформация технологий и т. и. Их тоже важно учитывать. Самый яркий пример, когда компания этого не сделала, – история про Nokia, которая была на волне и имела все шансы там удержаться, но не заметила цифровые фотографии, с одной стороны, и развитие эры смартфонов – с другой. Теперь их капитализация упала в сотни раз.

Некоторые факторы просто задают контекст. Это в том числе нормы, которые публикует регулятор. Выходит новый закон, и ему надо соответствовать. Это не хорошо и не плохо – это просто некая новая реальность. Есть экономические кризисы. Но любой кризис – это тоже модификация среды, под которую нужно подстроиться. Поэтому при создании бизнеса учитывайте любую такую возможность.

На что здесь важно обращать внимание:

• рынок и конкурентное окружение;

• требования регулятора;

• технологии;

• партнерство.

Внутренний контекст организации. Есть несколько ролевых моделей, которые используются для проектного управления. Нам больше всего нравится модель РАСЕ.

Прежде всего, она включает в себя роль project-лидера. Это человек, который отвечает за проект в целом. Им не обязательно должен быть проектный менеджер – можно пригласить функционального лидера или бизнес-спонсора. Именно в его интересах будет реализовываться проект.

Также нужен approver – тот, чьим согласованием необходимо заручиться до старта: спонсор или руководители каких-то смежных подразделений, которые будут с нами работать.

Далее следует убедиться, что в команде есть контрибьюторы – люди, которые не являются ключевыми исполнителями, не выполняют ключевые функции, не отвечают за реализацию проекта, но так или иначе в него включены. Без них тоже не обойтись. Например, если в бизнес-процессе задействована бухгалтерия, важно с ней консультироваться: нет ли перерасхода ресурсов, правильная ли выбрана финансовая стратегия, помогают ли выполняемые процессы нам зарабатывать, или нужно что-то изменить. Как понимаете, искать таких людей нужно «на берегу». Если вы этого не предусмотрели и в разгаре процесса понимаете, что забыли привлечь того самого бухгалтера, – будьте готовы, что проблемы вылезут в самый неподходящий момент. Все это будет чревато последствиями вплоть до остановки проекта, отката в самое начало и переделки половины функционала.

Самая главная роль в команде – у ключевых исполнителей. Именно на их плечи ляжет основной груз задач по реализации проекта.

Ресурсы

Прежде всего следует провести предварительную оценку бюджета. Это можно сделать двумя способами. Первый – с помощью конкретного запроса. Просто выходим на рынок и говорим: «Уважаемые поставщики (консультанты, спонсоры и т. д. – нужное подчеркнуть)! Мы собираемся реализовать проект. Озвучьте, пожалуйста, те суммы, которыми вы потенциально готовы нас профинансировать». Второй способ – опрос рыночных экспертов (данный вариант зачастую работает лучше и быстрее). Основная задача – получить понимание, в каких разумных рамках бюджета проект может быть осуществлен, чтобы потом не было неприятных сюрпризов.

Далее важно оценить необходимые компетенции (внутренние и внешние). Кто войдет в вашу команду: сотрудники компании, внештатные специалисты, которых нужно будет привлекать дополнительно, контрибьюторы (те же бухгалтеры), чей вклад не менее важен?

Если нет компетенции внутри, ищите ее обязательно извне. Не рассчитывайте, что там кто-то в порядке тридцать пятого приоритета сможет вам помочь.

Еще один момент, который многие пропускают, – время участников команды. Бухгалтер делает свою работу, и вот к нему приходят с какой-то срочной задачей. Бухгалтер понимает, что на нее нужно потратить дополнительно как минимум половину рабочего времени, но этого времени у него нет. Какие-то часы специально под эту задачу ему никто не выделит и текущие вопросы не снимет. Любой проект (тем более сложный) требует отдельного вовлечения специалистов. Чтобы он был реализован, под работу над проектом нужно отдавать отдельные часы. Если этого не сделать, все закончится саботажем.

Также следует установить, какая информация необходима вам для реализации проекта. Иными словами, все ли вы знаете? Требуется ли проведение какого-то исследования? Может, нужно проанализировать глобальную практику компаний-конкурентов? Вдруг имеет смысл нанять консультантов, которые посмотрят со стороны и скажут, что проблема не в технологиях, а в менеджменте в целом (например, вам не CRM нужен, а порядок в поставках)?