Цель-2. Дело не в везении - [8]

— Ладно, — продолжает Дон. — Для того чтобы не ухудшать положение с активами, мы не должны сворачивать оберточное направление, потому что… потому что балансовая цена оборудования выше, чем его продажная цена. Не вижу, как это можно оспорить. Возьмем первую стрелку — «Закрыть оберточный отдел» и «Не закрывать оберточный отдел». Эти два посыла взаимно исключают друг друга, потому что… потому что продать оберточное направление как отдельную единицу невозможно. Погоди, Алекс, а может, возможно?

— Конечно, возможно. Найди мне такого покупателя, и я всучу ему еще парочку Бруклинских мостов, — едко замечаю я.

— У меня больше идей нет, — признается он.

— Пройдись по стрелкам еще раз. Как правило, за каждой из них стоит несколько исходных посылок. Займись стрелкой, которая вызывает у тебя самое большое неприятие.

— Для того чтобы увеличить прибыль, мы должны закрыть оберточное направление. А почему мы должны его закрыть? Потому что здесь теряются деньги. Почему они теряются? Потому что мы не можем получить большие заказы. Подожди, Алекс. Если с большими объемами Пит проигрывает в производительности, как получается, что он обходит эту проблему с малыми объемами? Тут что-то не то.

— Дело не в том, что тут что-то не то, а в том, что мы чего-то не знаем, — отвечаю я. — Позвони Питу и узнай.

Дон набирает Пита. После пары «угу» и «понятно» он сообщает:

— Все очень просто. На переналадку его офсетных машин уходит намного меньше времени. Это позволяет ему конкурировать при малых объемах, но при больших это преимущество пропадает за счет высокой производительности у его конкурентов.

Остаток дороги мы едем молча. Я не знаю, как разогнать «тучу» Пита. Вообще-то знаю. Есть другой способ увеличить его прибыли: переписать прогноз, не принимая во внимание наши опасения насчет падения цен. Это, возможно, удвоит прибыль. Но в такие грязные игры я не играю.

Я не знаю, как разогнать его «тучу». И не знаю, как разогнать свою «тучу». Знаю только, что мы должны это сделать. Но каким образом?

Глава 4

— Можешь зайти ко мне на минуту? — спрашивает Грэнби.

— Да, конечно, — отвечаю я и несусь в его офис. Наконец-то я узнаю, что он собирается делать по поводу решения совета. Ясно, что последнее слово еще не сказано. Грэнби не из тех, кто кротко принимает тумаки.

— Привет, Алекс, — Грэнби поднимается из-за стола и жестом приглашает меня сесть на диван в углу кабинета. «Еще лучше, — думаю я, — разговор будет неофициальный». И утопаю в одном из диванов.

— Кофе, чай? — спрашивает он.

— Кофе, спасибо, — отвечаю я, отмечая про себя, что разговор будет не на пять минут.

— Ну что, Алекс, должен тебя поздравить с прекрасной работой группы. Никогда не думал, что можно выйти из таких огромных убытков за один год. Собственно говоря, удивляться не стоило. Ты творил чудеса, еще когда был директором завода, не говоря уже о том, чего ты добился, став директором целого подразделения.

«Конечно, — думаю я. — Я творил чудеса. Хилтон Смит чудес не творил, но со своими контактами сел в кресло исполнительного вице-президента за два года до меня».

Но отвечаю Грэнби:

— Это наша работа.

— Скажи мне, Алекс, чего мы можем ждать от тебя в этом году? Какими чудесными улучшениями ты собираешься удивить нас на этот раз?

— Есть несколько планов, — отвечаю я. — Боб работает над очень интересной системой распределения. Если она сработает, это может привести к глобальным изменениям.

— Так-так, — довольно говорит он. — И на какие конечные цифры вы рассчитываете по прогнозу?

— Тут порадовать пока нечем. Боюсь, в этом году мы можем даже не выйти на ожидаемые цифры.

— Вот как? — спрашивает он, но без особого удивления.

— Давление рынка на цены просто немыслимо. Я такого никогда раньше не видел. Мы, естественно, заложили в прогноз снижение цен, но, похоже, ситуация будет еще хуже, чем мы думали. Конкуренция настолько сильна, что приходится бежать быстрее только для того, чтобы удержаться на прежнем уровне.

Секретарь Грэнби принесла кофе. Я жду, пока она закроет за собой дверь, и говорю:

— Можно спросить, что вы планируете относительно решения совета?

— Что ты имеешь в виду?

— Неужели так легко позволите продать фирмы, которые сами же купили?

— Алекс, — начинает он. — Мне остался год до пенсии. Если бы у тебя была козырная карта, я бы еще мог попробовать что-нибудь сделать. Но в данной ситуации выбора у меня нет, я должен подчиниться решению.

Я был потрясен. Значит, козырем, который, как я считал, придерживал Грэнби, был я сам! И ничего нельзя сделать, чтобы остановить это катастрофическое решение? Голос Грэнби доносится сквозь туман:

— Труман и Даути решили лично контролировать продажу твоих фирм.

Заметив мое состояние, он добавляет:

— Да, Алекс, я еще могу им как следует врезать и отложить продажу на год. Но что это изменит? Они это сделают на следующий год, когда меня уже здесь не будет, и выльют всю грязь на меня. Нет уж, я лучше приму удар сейчас. Какой удар! Но, надеюсь, мне удастся устоять.

— Так, а мне что делать? Работать, как обычно? — спрашиваю я.

— Для твоих фирм ничего не меняется, пусть работают, как обычно. А у тебя будет масса работы. Труман и Даути уже договорились о нескольких встречах в Европе в конце месяца. Ты поедешь с ними.