Цель-2. Дело не в везении - [3]
— Шэрон, что значит «поздно»? — спрашиваю я и лезу в холодильник за пивом.
— Ну папа, — ее голос начинает звенеть, — я же не могу уйти с вечера до того, как он закончится.
Открываю пиво и направляюсь к двери:
— Шэрон, что значит «поздно»? — я повторяю свой вопрос.
— Пап, это же вечер для старшеклассников, — она так и не отвечает на него. — Ты разве не понимаешь?
— Понимаю, — отвечаю я и включаю телевизор. — Ты должна быть дома до десяти.
— Но Дэбби, Ким и Крис пойдут на вечер! — у нее на глазах выступают слезы. — Почему я должна сидеть дома?
— Ты не должна сидеть дома. Ты просто должна вернуться до десяти, — я щелкаю пультом, прогоняя канал за каналом. — А что мама сказала?
— Мама сказала спросить у тебя, — фыркает Шэрон.
— Ты спросила и получила ответ. Все.
— Я ей говорила, что ты все равно не разрешишь, — она всхлипывает и бежит к себе в комнату.
Я продолжаю переключать каналы. Без десяти шесть. Сейчас позвонит Джули с инструкциями к ужину. И зачем нужно было посылать ко мне Шэрон за разрешением? Джули старается, чтобы я оставался вовлечен в семейные дела. Я не против, тем более что основная нагрузка все равно остается лежать на ней. Но мне не очень нравится, когда из меня начинают делать плохого дядю. Джули прекрасно понимала, что я не разрешу Шэрон вернуться домой поздно.
— Значит, так. В семь часов я включаю духовку на 350 градусов и через 10 минут ставлю туда лазанью.
— Все правильно, — подтверждает Джули. — У вас все в порядке?
— Не совсем. Боюсь, Шэрон с нами ужинать не захочет.
— Так-так. Значит, ты ей отказал категорически.
— Вот именно, категорически, — твердо говорю я. — А ты чего ожидала?
— Что ты воспользуешься приемами для проведения переговоров, которым нас научил Иона.
— Мне еще только не хватало вести переговоры с собственной дочерью, — я раздражен.
— Дело твое, — спокойно парирует Джули. — Раз принимаешь авторитарное решение, будь готов к последствиям. До субботы можешь не рассчитывать на то, что твоя любимая дочка будет с тобой особенно ласкова.
И поскольку я не отвечаю, она продолжает:
— Алекс, может, еще подумаешь? Это же типичный случай переговоров. Воспользуйся приемами, набросай «грозовую тучу».
Я возвращаюсь к телевизору. Идут новости. Ничего нового. Кругом сплошные переговоры: сербы с мусульманами, израильтяне с арабами. Похищение. Куда ни повернешься, все упирается в переговоры.
Мне на работе хватало «возможностей» для переговоров с упрямыми, несносными и просто нелогичными людьми. Удовольствием это назвать было нельзя. Неудивительно, что я не поверил Ионе, когда тот сказал, что главная проблема переговоров кроется не в личностных качествах людей, а в ситуации. А ситуация может быть такой, что то, чего хочешь ты, и то, чего хочет противоположная сторона, взаимно исключают друг друга, и приемлемого компромисса не существует.
Я тогда согласился с ним, что такие ситуации очень непросты, но все же настаивал, что ситуация во многом зависит от личностных качеств другой стороны. И Иона предложил, чтобы я проверил, не получается ли так, что в ситуации, когда у меня начинает складываться впечатление, что другой человек упрям и нелогичен, точно такое же впечатление начинает складываться и у этого человека, но только обо мне.
Я проверил. И с тех пор во всех переговорах, когда возникают серьезные проблемы, использую этот прием. Но дома? С Шэрон?
А Джули, как всегда, права. Шэрон и я на самом деле вели переговоры и подошли к точке, в которой каждый из нас считает, что противоположная сторона ведет себя нелогично. Пожалуй, действительно стоит воспользоваться приемами Ионы, если я не хочу видеть ее обиженное лицо.
«Как только во время переговоров понимаешь, что оказался в ситуации, не позволяющей прийти к приемлемому компромиссу, немедленно прекращай диалог», — слышу я его слова.
Шэрон уже остановила диалог (если только можно назвать диалогом два монолога).
Теперь я должен сделать второй шаг — сформировать у себя правильное отношение к сложившейся ситуации. Я должен признать, как бы ни были вовлечены мои эмоции, что в нежелательном итоге виновата не только другая сторона. Правильнее будет сказать, что мы оба вступили в конфликт, решить который полюбовно оказалось делом невозможным.
Да, ситуация непростая. Особенно если учесть, что проблему создал не я. Но глупо же винить Шэрон только за то, что она хочет пойти на вечер.
Может, попробовать найти компромисс? Десять часов вечера, о которых я говорил, не такой уж «священный предел», чтобы его нельзя было изменить. Я готов согласиться на половину одиннадцатого. Но этого ей будет недостаточно. А возвращение в двенадцать — уже вне всякого обсуждения.
Н-да, пожалуй, лучше переходить к следующему шагу — четко сформулировать «грозовую тучу».
Я отправляюсь в кабинет за детальными инструкциями.
Инструкций не нахожу, да они по большому счету и не нужны: я и так все помню. Беру бумагу, ручку и начинаю строить «грозовую тучу». Первый вопрос: «Чего хочу я?». В правом верхнем углу пишу: «Шэрон дома до десяти». Внизу под этим записываю ответ на вопрос: «Что хочет Шэрон?». «Шэрон дома около двенадцати». Ни за что!
Человек, столкнувшийся при ведении личного бизнеса с какой-либо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрно-истерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинно-следственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов. Для широкого круга читателей.
Автор раскрывает сущность своей Теории ограничений применительно к повседневной жизни и личному успеху.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Это издание "Цели" особенное - юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире. Автор книги Элия М.Голдратт - всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют "гуру переворота в бизнесе". В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи "Цели" в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.
Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из них по отдельности.
Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка.
Текстовый блокчейн – это авторская технология создания контента, с которой каждый текст становится звеном цепочки и ведет читателя туда, куда вам нужно. Блокчейн продает, формирует бренд и решает даже самые сложные коммуникационные задачи. Эта книга расскажет, как с помощью текстового блокчейна: системно создавать контент; увеличивать продажи; повышать лояльность аудитории; с легкостью находить темы для новых публикаций; понятно и увлекательно доносить до читателей даже самые сложные мысли; управлять репутацией и успешно выходить из коммуникационных кризисов. В формате PDF A4 сохранен издательский макет.
Продаете ли вы медицинское оборудование или оказываете аудиторские услуги, цифровая трансформация вашего бизнеса – всего лишь вопрос времени. Но просто использовать программное обеспечение недостаточно: успех компании зависит от того, насколько хорошо вы умеете его создавать. Особенно то, с которым непосредственно взаимодействуют ваши клиенты. Однако замыслы предпринимателей и менеджеров зачастую не совпадают с представлениями разработчиков, в итоге полностью реализовать потенциал программистов не удается. «Мышление в духе «Спросите своего разработчика» – это не просто способ дать разработчикам чувствовать себя справедливо оцененными, но и путь к успеху в цифровой экономике». Джефф Лоусон, глава компании Twilio и опытный программист, как никто понимает важность общих принципов работы руководства и разработчиков.
Чтобы оставаться конкурентоспособными на современном рынке, организациям необходимо внедрять культуру клиентоориентированных практик, нацеленных на конечный продукт и его ценность, а не на фактические показатели. Компании нередко попадают в ловушку, разрабатывая функции в соответствии с графиком, а не с потребностями клиентов. В своей книге Мелисса Перри, – генеральный директор Produx Labs, учебной организации по управлению продуктами, признанная в 2017 году лучшим специалистом по продукту по версии The Product Group, – объясняет, каким образом создание основы для эффективного управления продуктом может помочь компаниям решить реальные проблемы клиентов и достичь поставленных бизнес-целей.
Эта книга научит вас проводить совещания так, чтобы на них удавалось не только принимать верные решения, но и реализовывать их соответственно намеченному плану. Авторы объясняют, как применять методологию Адизеса во время проведения совещаний. Чрезвычайно сложную и детально разработанную систему они превратили в краткое, легкое для усвоения и готовое к немедленному применению руководство. Книга использует знания, результаты исследований и практический опыт в области организации и проведения совещаний, накопленные и самим доктором Адизесом, и сотрудниками Института Адизеса за более чем сорок лет работы.
Современные технологии позволяют нам общаться и работать таким образом и в таком темпе, который раньше мы не могли даже представить. Однако чем дальше мы продвигаемся по карьерной лестнице, тем больше понимаем, насколько важно и нужно обладать хорошими манерами и насколько легче общаться с людьми, если соблюдаешь общепринятые нормы делового этикета. Сегодняшним профессионалам, которые знают цену взаимопониманию между людьми, эта книга будет чрезвычайно полезна.Предназначена для широкого круга читателей, интересующихся вопросами бизнес-этикета и протокола, принятого в современном деловом мире.
Институт безопасности предпринимательства при содействии Совета по безопасности предпринимательства РоссииДанное практическое пособие представляет собой впервые переведенное на русский язык «Полное руководство по обеспечению безопасности должностных лиц и представителей деловых кругов», составленное президентом Института терроризма и внутринациональных конфликтов (США) Нейлом С. Ливингстоуном при участии бывших служащих американского элитного подразделения «Дельта». В одиннадцати главах пособия, написанных ясным лаконичным языком, изложены практические рекомендации для всех, кто хочет защитить свою жизнь, жизнь своей семьи или же благополучие своего предприятия.