Цель-2. Дело не в везенье - [12]

Шрифт
Интервал

- Брифинг с Бобом в восемь тридцать и со Стейси в двенадцать. Они оэа тебя ждут.

- Оба? - переспрашиваю я. - Ну ладно, пусть заходят.

Боб Донован и Стейси Кауфман - старые друзья. Они работали со мной, когда я был еще директором завода. Боб был начальником производства, а Стейси отвечала за распределение материалов. Вместе мы научились тому, как вытащить тонущий завод, вместе мы научились у Ионы, как управлять фирмой. Они занимали самые ответственные места, когда я работал директором дивизиона. Поэтому, когда я принял диверсифицированную группу и увидел, в каком плачезном состоянии она находилась, я настоял, чтобы Боба назначили директором Я Косметика, а Стейси - директором Давления Пара, Оба они очень знающие и серьезные руководители. Немного старше меня, но это никогда не сказывалось на наших отношениях.

Боб пропускает Стейси вперед и рокочет у нее из-за спины:

- Привет, Алекс! Готов к поездке в Европу?

- Пока нет, но с вашей помощью буду, - улыбаюсь я в ответ.

- Только скажи, что надо, - говорит Стейси.

Хорошо, когда вокруг тебя друзья, люди, на кого всегда можешь положиться.

На шутку я отвечаю:

- Что мне надо? Одно хорошее чудо.

- Без проблем, - смеется Боб, - чудеса - это наше второе имя, - и продолжает, обращаясь к Стейси: - Я же тебе говорил, что он найдет, как все отыграть назад.

- Ни минуты не сомневалась, - парирует Стейси и поворачивается ко мне: - Ну давай, выкладывай.

- Выкладывать что?

- Твой план, - отвечают они в один голос. А Стейси добавляет:

- Как убедить совет отменить решение о продаже наших фирм. Дон даже намека нам не дал.

Я смотрю на них. Они слишком во мне уверены. Слишком. Не зная, что сказать, я спрашиваю:

- А почему вас это так тревожит?

- Неужели непонятно? - улыбается Стейси. - Мы - люди консервативные и перемен нелюбим.

- Точно, - подключается Боб. - И потом, где мы найдем такого босса, как ты? Кого-то, кто будет настолько глуп, что позволит нам делать все, что только ни заблагорассудится.

- Спасибо, Боб. Но если серьезно, что вас тревожит? Вы - прекрасные руководители, знаете приемы Ионы вдоль и поперек. Неужели вы думаете, у вас возникнут трудности с тем, чтобы убедить нового босса, кем бы он ни был, чтобы вас оставили в покое и позволили управлять фирмами по-своему?

- Это что-то вроде теста? - настороженно интересуется Стейси.

- Успокойся, Стейси, - говорит Боб. - Ты разве не видишь, что Алекс делает? Конечно, он разочарован, и справедливо. Он ожидал, что мы сами найдем решение, что мы догадаемся, в чем его план, - и, повернувшись ко мне, продолжает. - Так, значит, сейчас ты начнешь задавать наводящие вопросы до тех пор, пока мы, глупенькие, сами не увидим ответа. Без проблем!

Боб наклоняется вперед. Он не раз приставал ко мне с моим планом и отказывается верить, что у меня его нет.

- Повтори, пожалуйста, вопрос, - улыбается Стейси. Ситуация становится все более и более глупой, но теперь мне из

нее не выбраться.

- Что такого особого в работе на ЮниКо? - спрашиваю я. - Ка кое вам дело до того, решит ли ЮниКо продать вас другому конгло мерату?

Это их на минуту останавливает. Потом Стейси неуверенно говорит:

- Вообще-то, если ты останешься нашим боссом, то никакого.

- Хватит мне льстить, - говорю я, - давайте серьезно.

Я серьезно. Понимаешь, ты знаешь, в каком мы положении. Ты знаешь, что мы получили эти фирмы только год назад, и знаешь, в каком они были состоянии. Но если это будет кто-то новый, кто не знает, кому нет дела и кто, что еще хуже, не понимает наших приемов управления, ты думаешь, у нас будет хоть какой-нибудь шанс?

Боб продолжает в том же направлении:

- Они просто посмотрят на конечные цифры, увидят, что моя фирма все еще теряет деньги, а фирма Стейси едва их делает Ты же знаешь, что случится. Это будет конец Они начнут сокращать расходы. Нас начнут заставлять перейти на основу себестоимости. Мы подадим в отставку, и от фирм ничего не останется

Дон согласно кивает головой. Что они хотят от меня. За кого они меня принимают? Почему они так уверены, что, если я их босс, у меня есть все ответы?

- Если бы наши фирмы были очень прибыльны, - добавляет Стейси, - это была бы другая игра, нас бы оставили в покое. Никто не вмешивается, если ты - золотая жила. Но, как Боб сказал, при были у нас нет, по крайней мере, пока нет.

Она права.

- Если бы мы были намного более прибыльны… - повторяю я ее слова.

- Так это и есть твое решен ие! - ошарашенно воскл ицает она. - Ты действительно просишь чуда.

- Сколько у нас времени? - спрашивает Боб.

- Сколько времени до чего? - вопросом на вопрос отвечаю я.

- До того, как поменяется владелец, до того, как нас продадут, до того, как мы начнем подчиняться другому хозяину?

- Больше, чем три месяца, - отвечаю я. Стейси хмыкает:

Duja vu. Это мы уже проходили.

- Да, но на этот раз мы в лучшем положении. Теперь у нас не три месяца, а больше, - саркастически добавляет Боб.

Они говорят о том времени, когда мы работали в Барингтоне на заводе, который безнадежно сидел в яме. У нас было ровно три месяца, чтобы его вытащить. Иначе… Именно тогда мы встретились с Ионой и стали учиться его Мыслительным Процессам. Именно там мы совершили невозможное: мы на самом деле вытащили завод за три месяца.


Еще от автора Элиягу М Голдратт
Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Человек, столкнувшийся при ведении личного бизнеса с какой-либо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрно-истерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинно-следственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов. Для широкого круга читателей.


Выбор. Правила Голдратта

Автор раскрывает сущность своей Теории ограничений применительно к повседневной жизни и личному успеху.


Синдром стога сена

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.


Цель-2. Дело не в везении

Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.Книга будет полезна руководителям производственных площадок и сотрудникам управляющих компаний.


Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.


Рекомендуем почитать
Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть

Только представьте, как много вы могли бы сделать, если бы в ваших силах было выявить самых прибыльных клиентов своей компании, создать более качественную маркетинговую стратегию для общения с ними и вдохновлять их на то, чтобы покупать у вас еще больше.Теперь все это вам по силам. И самое приятное заключается в том, что вы можете сделать все это с помощью данных, которые у вас уже есть. Ведь в наши дни все, что мы делаем, создает информацию, и ее объем невероятно велик. Каждый раз, когда кто-то просматривает веб-страницу, вводит поисковый запрос в Google или просто блуждает по Сети с помощью своего смартфона, он добавляет крошечный кусочек к огромному хранилищу данных, помогающих нам лучше понять и предсказать поведение потребителей.В «Ключевых цифрах» автор в ясной и легкодоступной манере объясняет, как превратить эти данные в практически применимые стратегии, обеспечивающие рост и доходы.


Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы

Джеймс Каан – успешный британский инвестор. Много лет он оценивает бизнес-проекты и решает, вкладывать ли в них деньги. Чтобы не ошибиться, Джеймс всегда задает начинающим предпринимателям разные каверзные вопросы. Все они собраны в этой книге.На что вы готовы ради достижения цели? Уверены, что не путаете бизнес с хобби и ваш продукт нужен кому-то кроме вас? В вашей команде действительно профессионалы? Учли ли вы все расходы?Автор проанализирует каждую сторону вашего проекта. Он подскажет, как посмотреть на идею глазами независимого, опытного инвестора, и обратит внимание на тонкости, которые предприниматели часто упускают из виду, за что платятся немалыми деньгами.Каждый, кто горит идеей открытия нового бизнеса, должен прочитать эту книгу.


Этот негодяй Балмер, или Человек, который управляет «Майкрософтом»

...История «компьютерного хулигана» Стива Балмера, которому «бог "Майкрософта"» Билл Гейтс передал в январе 2000 года бразды правления компанией. Уникальная биография амбициозного гения современных высоких технологий, в которой шаг за шагом прослеживается его путь наверх!


Совещание: холодная война или драка в коммуналке

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.


Телефонных продаж не бывает, но они работают

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.


Бухучет, налогообложение, управленческий учет: самоучитель

Пособие-самоучитель будет полезно как для начинающих изучать бухгалтерский учет, так и для опытных специалистов, а текже для студентов, аспирантов и преподавателей, финансовых директоров, владельцев бизнеса, предпринимателей, налоговых консультантов, а также будущим специалистам и всем интересующимся данной тематикой.Затрагиваются вопросы организации бухгалтерского и налогового учета на предприятии, налогообложение, оптимизация налогообложения (в т.ч. оффшоры), постановка управленческого учета, автоматизация бухгалтерского и налогового учета, вопросы эффективного трудоустройства (как найти работу), учет и операционныя техника в банках и др.Автор книги имеет опыт преподавания различных дисциплин в ведущих ВУЗах Москвы (экономические и юридические), три высших образования (экономические и юридическое), более 50 публикаций (статьи и книги), опыт работы в банках, коммерческих и государственных структурах (в т.ч.


Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка.