Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика - [9]
Во-вторых, централизация. Формирование бюджета осуществляется по схеме взаимодействия «верхов» и «низов», т. к. планирование и составление бюджета представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянное взаимодействие и координацию бюджетов различных уровней управления предприятием. Методология бюджетирования на различных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов разрабатываются службами аппарата управления), другой вариант – планирование «снизу вверх» (бюджеты разрабатываются самими подразделениями) или встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном результате, утверждение всех бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления – подразделение», то есть бюджетные показатели всегда устанавливаются центральным органом предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями.
Третьей характеристикой является «сквозной» характер бюджетирования (системность), который означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании.
Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно короткий срок. Это обычно год с разбивкой по кварталам, месяцам и даже дням. В качестве отправной точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. За основу берутся предполагаемые изменения в будущем периоде и с помощью «метода приращения» сравниваются с текущим годом. Однако такой подход не всегда удачен, особенно для более крупных компаний. Главным недостатком «метода приращения» в этом случае является сохранение прошлых просчетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить излишнюю трату ресурсов и средств.
Основными принципами формирования бюджета являются:
1) бюджетная интеграция, которая заключается в объединении частных бюджетов в единую общую систему бюджетирования на основе плановых расчетов, обеспечивающих успешную реализацию стратегии организации;
2) принцип последовательности — составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является составление бюджета продаж;
3) система бюджетирования строится на основе норм и нормативов;
4) принцип сквозного бюджетирования — формирование сводного бюджета основывается на системе составления отдельных (частных) бюджетов;
5) принцип методической сопоставимости — для обеспечения качественного анализа и контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечить единство методик для сравнения доходов и расходов, фактических и плановых показателей.
Особенность структуры мастер—бюджета организации зависит в свою очередь от множества факторов. В первую очередь это масштаб самой организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее ее организационная структура и тем более важной оказывается ее координационная работа между отдельными сегментами. Без четкой системы обмена плановой и контрольной информации между подразделениями и центрами ответственности практически невозможно обеспечить слаженную работу всей организации.
Вторым фактором является понимание и готовность самого руководства в необходимости внедрения краткосрочного планирования.
В нынешним рыночных условиях функционирования предприятий никто не может диктовать и указывать руководителям организаций что, как и когда планировать. Но по мере развития предприятия наступает такой момент, когда финансовый план, до того находившийся в голове у руководителя обретает форму настоящего документа, который определяет дальнейшее развитие предприятия. И для того чтобы воплотить этот план в реальность руководителю необходимо будет создавать структуры, ответственные за планирование, бюджетирование и контроль.
И третий фактор – особенность выпускаемой продукции. Компании, выпускающие особенную продукцию небольшими партиями, требуют других подходов к планированию, чем те, которые выпускают массовую серийную продукцию.
Построение полной системы бюджетов организации на различную перспективу (долго-, средне-, краткосрочную) представлено на схеме 1.6. Они формируют мастер—бюджет для организации с линейно-функциональной структурой. Фактически каждый блок представляет собой отдельный плановый документ.
Полная система бюджетов организации состоит из двух основных типов: операционные (функциональные) и финансовые бюджеты. Операционные бюджеты составляются для различных центров ответственности (глава 2). Финансовые бюджеты разрабатываются на базе операционных бюджетов, в совокупности они являются аналогом бухгалтерской отчетности для организации в целом, и ответственность за их выполнение поэтому ложится на руководителя данной организации.
В конкретной организации не обязательно формировать полную систему бюджетов, все зависит от ее деятельности, и некоторые блоки данной схемы могут отсутствовать.
Бюджет продаж. Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам продукции. Здесь необходимо учесть стратегию развития компании, ее производственные возможности, рынок сбыта и перспективные возможности его расширения.
