Быть начальником — это нормально - [4]

Но давайте посмотрим правде в глаза. Кто-то все равно главный, а подчиненные «будут нести ответственность». У сотрудников нет «полномочий» трудиться на рабочем месте, как им захочется. Им нельзя игнорировать задания, которые им не нравятся. Им нельзя заниматься чем угодно. Сотрудники, скорее, могут свободно принимать решения в рамках правил и параметров, определяемых другими сообразно со строгой логикой предприятия. Наделение ответственностью без достаточного руководства и поддержки — это не наделение полномочиями. Это просто халатность.

То, что неправильно понятая концепция «наделения полномочиями» не приносит ожидаемых результатов, доказывает тот факт, что почти все известные мне организации бросались из одной крайности в другую, либо рекомендуя своим менеджерам более жестко управлять подчиненными, либо отодвигая на задний план функцию менеджмента в лидерстве.

Лидеры компаний часто сообщают мне в приватных разговорах, что надеются решить проблему менеджмента при помощи технологий: «Компьютеры не спорят, не жалуются и не выдвигают требований!». Другие говорят, что надеются на аутсорсинг и иммиграцию: «Работники из более традиционных культур еще не избавились от старомодной рабочей этики». Конечно, у технологического, аутсорсингового и иммиграционного решений есть определенные ограничения, но эти стратегии популярны именно потому, что предоставляют возможность обойти стороной задачу, кажущуюся ныне неразрешимой: как сделать так, чтобы менеджеры действительно управляли подчиненными.

И, конечно, это лишь вершина айсберга. Каковы основные тренды в управлении человеческим капиталом? Сегодня это новая версия «управления при помощи постановки цели», принудительное распределение оценок производительности (ранжирование сотрудников) и система оплаты труда по результатам (pay for performance).

Новая версия «управления при помощи постановки цели». Менеджеры на всех уровнях сегодня получают целевые показатели их деятельности (их называют «цифрами», потому что обычно эти задания формулируются в числовой форме) по всем аспектам их работы. За этим стоит заслуживающее уважение намерение сфокусировать организацию на конкретных измеряемых результатах. Проблема заключается в том, что «цифры» обычно служат основанием для распространяющихся по цепочке упреков в плохой работе (или похвал), хотя измеряемые параметры зачастую находятся за пределами сферы влияния индивидуальных сотрудников. Без пошаговых директив, ясно изложенных на всех уровнях управленческой иерархии, эти целевые показатели зачастую превращаются просто в пожелания.

Принудительное распределение оценок производительности. Поскольку большинство менеджеров предпочитает не дифференцировать сотрудников по производительности и не стремится выделять отдельных сотрудников для выговора или поощрения, большинство крупных организаций переходит на некую форму «принудительного распределения оценок производительности». Менеджеры при этом должны объективно оценивать каждого сотрудника и распределять их по рангам, например А, В и С. Эту методику сделал знаменитой Джек Уэлч (Jack Welch), проработавший исполнительным директором GE двадцать лет. К сожалению, несмотря на то, что оценка труда и дифференциация сотрудников по этому принципу имеет ключевое значение для эффективного управления, обычно этот метод превращается в ежегодное упражнение по предположениям и допущениям, если только менеджеры не наблюдают, измеряют и документируют работу каждого сотрудника на постоянной основе. Если это делать только раз в год, то метод не работает.

Система оплаты труда по результатам. Это самый распространенный тренд в сфере оплаты труда: уменьшение фиксированного оклада сотрудника и увеличение части зарплаты, зависящей от достижения поставленных целей. Я всячески приветствую идею дифференциации оплаты труда в соответствии с производительностью. Я считаю правильным, что вы получаете то, за что платите и делаете то, за что платят вам. Однако такой способ оплаты труда «работает» лишь в том случае, если менеджеры четко объясняют каждому сотруднику, что именно он должен делать (конкретные действия, которые полностью находятся в зоне его ответственности), чтобы заработать больше, и за что ему могут заплатить меньше. Затем менеджер должен постоянно наблюдать, измерять и документировать конкретные результаты труда каждого сотрудника. Когда менеджеры не выполняют эту важную работу, премии все равно выплачиваются, но прямая связь между премией и производительностью труда сотрудниками не осознается. Так что эту систему считают непредсказуемой и несправедливой. Чаще чем хотелось бы я наблюдаю, как из-за того, что менеджеры не выполняют необходимую работу, внедрение оплаты по результатам труда приводит к катастрофическому падению морального духа.

Это три наиболее значимых тренда в менеджменте характерны для современных организаций, допускающих только высокую производительность труда. Но тут есть проблема «телеги впереди лошади». Ирония заключается в том, что все эти стратегии применяются для того, чтобы компенсировать отсутствие твердой менеджерской руки. Но эффективность каждой из них зависит именно от наличия твердой менеджерской руки, и они позорно терпят неудачу, если менеджеры слабы. Вот почему у этих стратегий такая неоднозначная репутация.