Быть начальником — это нормально - [11]

С другой стороны, работники, умеющие работать с высокой производительностью, ищут сильного, вовлеченного в процесс работы начальника, который точно знает, кто у него работает и что делает. Им нужен босс, который даст им понять, что они и их работа важны, и четко сформулирует ожидания, научит их лучшим методикам, предупредит о подводных камнях, поможет решить мелкие проблемы до того, как они перерастут в крупные, поощрит за сверхурочную работу. Эти работники ищут начальника, который избавится от плохо работающих сотрудников. Они всегда ищут сильных менеджеров, которые помогут им добиться успеха и получить достойную компенсацию их труда и усилий. Сильные, увлеченные менеджеры, словно магнитом притягивают хороших работников.

А что можно сказать о подавляющем большинстве сотрудников, находящихся где-то посередине между хорошими и плохими? Вы получите от них то, что в них вложите, — практически пропорционально тому, сколько умения, времени и энергии вы потратите, управляя ими.

Если вы не вовлечены в работу и относитесь ко всем одинаково, то это означает, что вы обращаетесь со всеми сотрудниками, как с плохими. Большинство из них будет страдать от вашего недоменеджмента и станет работать все хуже и хуже. И вы привлечете новых малопроизводительных сотрудников, которые захотят «работать на вас». Если же вы сильны и вовлечены в работу, то обращаетесь со всеми сотрудниками, как с хорошими. Благодаря вашему менеджменту, они действительно станут лучше работать. А высокопроизводительные сотрудники выстроятся в очередь, желая поработать с вами.

Все сводится к вопросам: какие сотрудники должны искать вас? Каким начальником вы собираетесь стать?

Будьте начальником, который говорит: «Отличные новости, я начальник! Я считаю это священной обязанностью. Я обеспечу хорошую работу. Я помогу вам работать хорошо и быстро целый день. Я на каждом шагу буду помогать вам добиваться успеха. Я четко изложу ожидания. Я помогу вам с планированием. Я буду работать с вами, чтобы прояснить цели, правила и спецификации. Я помогу вам разбивать крупные проекты на более мелкие, работу над которыми можно будет легко оценить. Я помогу разобраться вам со стандартными рабочими процедурами. Я буду постоянно напоминать вам о ваших задачах.

Я предоставлю вам контрольные списки дел и другие инструменты. Я помогу вам следить за тем, что и как вы делаете. Я помогу вам наблюдать, измерять и документировать ваши успехи. Я помогу вам решить проблемы, как только они появятся, до того, как они перерастут в большие проблемы. Я помогу вам найти короткие пути, избежать подводных камней и использовать лучший опыт, Рассчитывайте на меня. Если вам что-то понадобится, я помогу вам это найти. Если вы чего-то хотите, я помогу вам этого добиться».

Предназначение остальной части книги — помочь вам преодолеть перечисленные мифы и справиться с реальными трудностями, которые делают работу современного менеджера такой тяжелой. Да, это тяжело. Примите вызов.

Быть начальником — это нормально. Будьте хорошим начальником!

Глава 2. Привыкайте управлять каждый день

Вы работаете над крупным проектом для своего начальника. Вы уже несколько дней провели, запершись в кабинете и пытаясь его закончить. И в этом нет ничего нового. Ваши подчиненные знают, что вы всегда очень заняты. Вы управляете командой, состоящей из шестнадцати человек, уже несколько лет. Они знают, как выполнять свою работу, так что вы, как правило, даете возможность им работать без пристального надзора, пока не происходит что-нибудь экстраординарное. К сожалению, это «что-нибудь» случается всегда. Сегодня кризис заставляет вас покинуть кабинет, чтобы быстро разрешить его и вернуться к «настоящей работе». Но решение проблемы занимает почти весь рабочий день. Когда вы наконец возвращаетесь в кабинет, то понимаете, что серьезно отстали от графика.

Если это описание подходит вам, знайте — вы не одиноки. Большинство менеджеров настолько заняты своей «настоящей работой», что считают управленческие обязанности просто лишней обузой. Они избегают ежедневного руководства точно так же, как многие избегают ежедневной утренней зарядки. Они управляют лишь тогда, когда это абсолютно необходимо. В результате и они, и их подчиненные теряют форму, и регулярно возникают неожиданные проблемы. Когда проблемы выходят из-под контроля, эти менеджеры больше не могут избегать своих прямых обязанностей и приступают к решительным действиям. К этому времени, правда, перед ними стоит очень сложная задача: нужно без всякой подготовки пробежать пятнадцатикилометровый кросс.

Я называю этот феномен — управлять только тогда, когда этого избежать уже совершенно невозможно, — «менеджментом по особым случаям». Большинство этих «особых случаев» — это большие проблемы, требующие решения, но есть и другие особые случаи: назначение подчиненного на новый проект, сообщение команде о переменах в верхах или поощрение серьезного успеха. В отсутствие «особых случаев», впрочем, большинство менеджеров просто не управляет.

Единственная альтернатива «менеджменту по особым случаям» — сделать так, чтобы ежедневное управление вошло в привычку.