Большая книга директора по персоналу - [15]

1.4. «Директор по уходу за персоналом»: цели и задачи главного HR в компании

Положительных героев не обязательно создавать, ими обычно назначают.

Станислав Ежи Лец

Мы разобрались с тем, кто такой директор по персоналу, какие причудливые роли он играет в компании, какими компетенциями ему необходимо обладать. А теперь поговорим о том, для чего ему все это необходимо.

А, собственно, для того, чтобы достигать поставленных целей и решать соответствующие задачи. Как говорится, «все гениальное – просто».

Мы все помним, что цели должны быть конкретны и измеряемы. А задачи – те конкретные шаги, которые ведут к достижению конкретных измеряемых целей. Опять все просто.

Сначала разберемся с целями. Все разнообразие целей, которые могут быть поставлены перед директором по персоналу, сводится к одной: кадровое обеспечение стратегических целей компании. А это означает, что сначала должны быть сформулированы стратегические цели компании, а потом выделена из них кадровая компонента. При этом следует помнить, что цели директора по персоналу могут вытекать из стратегических целей компании напрямую, а также могут быть вшиты в них косвенно. И поверьте, если даже определить прямые цели, не заметив косвенных, то ничего путного из замечательной трудовой деятельности директора по персоналу не получится. И к слову сказать, косвенных целей, как правило, гораздо больше, чем прямых.

Поэтому директор по персоналу должен уметь находить в стратегических целях компании не только свои прямые цели, но и множественные скрытые мелкие цели и подцели. Без всего этого непростого целеполагания вся деятельность директора по персоналу превратится в мелкую оперативную возню, не ведущую ни к каким значительным результатам, а лишь создающую малозначительное колебание системы управления компанией.

Что делать, если вам выпало «счастье» оказаться в компании, где стратегических целей как будто бы не наблюдается?

Во-первых, такого просто быть не может. Если компания не знает и не понимает, к чему она движется, то далеко она не уйдет. Другое дело, что эти цели могут быть не формализованы и не выражены в соответствующем документе. В таком случае они есть в самом важном носителе информации – голове собственника, первого руководителя компании, светлых умах топ-менеджеров компании. Соответственно цели надо из этих сокровищниц вытащить.

Во-вторых, если все же процесс изъятия стратегических целей из сиятельных голов не получается, то святая обязанность директора по персоналу – настойчиво инициировать процесс по стратегическому целеполаганию. Другого выхода просто нет. На сегодняшний день существует весьма удачная практика по проведению стратегических рабочих групп, стратегических сессий топ-менеджмента. Чаще всего организатором этих групп выступает именно директор по персоналу. И это реальный выход, дающий реальные результаты. Не стоит этого пугаться. К сожалению, директору по персоналу часто приходится выполнять такого рода задачки, не имеющие прямого отношения к его деятельности, но необходимые для того, чтобы он мог эффективно работать. Иными словами, директору по персоналу часто приходится самому себе создавать необходимые условия для работы.

После того как удалось сформировать стратегические цели, соответственно действуем привычным образом: составляем дерево целей. Думаем, что технологию построения дерева целей здесь объяснять не надо.

Нарисовали дерево целей. А далее под каждую цель формируются задачи. То есть те шаги, последовательно-параллельное выполнение которых должно привести к достижению поставленных целей. И не забываем, что:

• директор по персоналу не сам себе режиссер, поэтому задачи тщательно согласовывает со своим непосредственным руководителем;

• непосредственный руководитель обладает замечательным свойством формулировать задачи независимо от сформулированных целей. Такие задачки следует интегрировать в свои, расставляя приоритеты по признакам важности и срочности.

Кстати, о приоритетах. Основной критерий – важность задачи, а не срочность. И никак не наоборот. В противном случае вы утонете в выполнении срочных оперативных задач, потеряв важные. Потому что срочных задач всегда очень много, а вес каждой из них несоизмеримо меньше веса одной важной задачи. Этот навык – расставлять приоритеты по важности и срочности задач – является одной из основных управленческих компетенций, коими, как мы помним, должен обладать директор по персоналу. Кроме того, если сделать акцент на выполнение именно срочных задач, забыв про важные, то трудовая деятельность сведется опять-таки к мелкой оперативной возне. А мы помним, что директору по персоналу так работать не годится.

Перечислять весь ассортимент возможных задач директора по персоналу мы не будем, так как все последующие главы книги посвящены именно этим задачам.

Перейдем к следующему разделу нашего повествования – к весьма волнующей теме взаимодействия с собственником компании.

1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании

Нередко тот, от кого все зависит, делает все, что от него зависит, чтобы показать, что от него ничего не зависит.