Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [70]

Я не утверждаю, что периодичность раз в две недели неприемлема. Возможно, другим компаниям подойдет именно она, но в нашем случае это оказалось серьезной ошибкой. Совет: выработайте такой график проведения собраний, который позволит вам держать цифры под контролем, а затем строго придерживайтесь его.

За каждую статью отчета о прибылях и убытках должен отвечать конкретный человек

Одно из главных достоинств собраний персонала состоит в том, что они конкретизируют бизнес, позволяя избавиться от невидимого врага под именем «они»: «они сплоховали», «они хотят нас использовать», «они не знают, что делают». Этот невидимый враг разрушает одну компанию за другой. Он вызывает подозрительность, невежество и разобщенность. И его необходимо найти и обезвредить, пока он не уничтожил вас. Мы делаем все возможное, чтобы добиться этого.

В борьбе с невидимым врагом мы используем такой подход, как разделение ответственности за финансовые показатели среди сотрудников компании. Благодаря ему за каждой строкой отчета о прибылях и убытках стоит конкретный человек. Когда в среду утром мы приходим на собрание, то получаем информацию о результатах не из неизвестного источника, а непосредственно от Пэм из планового отдела, Джефа из отдела продаж и Айрин из производственного отдела. В итоге мы реагируем на эти цифры не так, как могли бы отреагировать на данные, полученные, предположим, из финансового отдела. Когда «они» сообщают нам плохую новость, это лишь выводит нас из себя. Когда эту новость сообщает Айрин, мы интересуемся, нужна ли ей помощь. Такой подход позволяет общаться на уровне личных отношений. У нас возникает желание поддерживать друг друга. Когда кто-то из нас споткнулся, другой подходит к нему и помогает подняться.

Для того чтобы установить подобные взаимоотношения, нужно персонифицировать отчет о прибылях и убытках. Иными словами, необходимо выполнить ту процедуру, о которой шла речь в главе 5, – разбить отчет на составляющие, поддающиеся контролю, а затем возложить ответственность за каждую из них на отдельных сотрудников, которые и будут сообщать о полученных результатах. Если большинство ваших подчиненных заняты на производстве, пусть представитель этого подразделения держит отчет о затратах на оплату труда. Если многие из них работают в отделе продаж, возложите ответственность за это на представителя данного отдела. По замыслу, нужно связать показатели с теми людьми, от кого они больше всего зависят, а также распределить ответственность за различные показатели среди как можно большего количества сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы в собраниях участвовали представители всех подразделений компании.

Приглашайте на собрания всех, кто может внести в них свой вклад

Наши еженедельные собрания открыты для всех сотрудников компании, но в большинстве случаев в них принимают участие люди, у которых есть для этого веские причины. Возможно, одному надо отчитаться по тому или иному показателю, другому – сообщить какую-то новость, а третьему – просто оценить происходящее. Большинство участников – менеджеры среднего и высшего звена, возглавляющие подразделения. Тем не менее мы не ограничиваем круг участников еженедельных собраний. Такие мероприятия не должны проводиться под покровом тайны; напротив, они должны стать неотъемлемой частью повседневной работы компании. Поэтому, по нашему мнению, следует приглашать на них как можно больше сотрудников на протяжении года. Порой они сожалеют о том, что их не пригласили. Когда руководитель какого-либо подразделения приводит на собрание одного из менеджеров низшего звена, скажем, начальника участка по обработке головки блока цилиндров, мы понимаем, что один из показателей оказался не на высоте, поэтому менеджер привел на собрание того, кто за него отвечает и может объяснить, почему это произошло. В итоге у людей появляется еще один стимул не допускать ошибок.

Собрания должны проводиться в постоянном формате, но не быть при этом скучными

Общий сбор продолжается, как правило, около полутора часов, на протяжении которых мы рассматриваем огромное количество вопросов. Тем не менее присутствующие не теряют интереса к происходящему. Добиваемся мы благодаря простому формату проведения собраний, который никогда не меняется. Кроме того, мы тщательно разрабатываем повестку дня собраний и делаем их темп достаточно быстрым. Обычно я произношу краткое вступительное слово, для того чтобы задать тон и объявить тему (более подробно мы поговорим об этом позже). Затем проводится два раунда выступлений, в ходе которых должны высказаться все участники. Во время первого раунда мы заполняем бланк отчета о прибылях и убытках так, как было описано выше. Это всегда интересно, если понимать, что именно происходит на собрании, – а все его участники прекрасно понимают это. (Напротив, люди со стороны часто жалуются, что им не удается следить за ходом собрания, потому что все происходит слишком быстро.) В конце первого раунда нам уже известны результаты нашей работы в сравнении с целевыми показателями по увеличению прибыли до уплаты налогов.