Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [44]

Начали мы с телефонного звонка в офис Dealers. Компания переехала в другой штат. Оказалось, что на заводе в Миннесоте у них был очень сильный профсоюз, поэтому рабочим, занимавшимся сборкой двигателей, платили по 14 долларов в час. Нам сразу же стало понятно, почему у них десятичасовой рабочий день: это был единственный способ компенсировать высокий уровень затрат на оплату труда. Поскольку в компании платили за сборку двигателей довольно много, приходилось максимально эффективно организовать все процессы, чтобы сократить количество рабочего времени, требующегося для сборки одного двигателя. Это сразу же давало огромное преимущество.

Наш сборочный цех находился в том регионе страны, где действующая ставка заработной платы составляла 4,5 доллара в час. Поэтому мы пришли к выводу, что, если нам удастся собирать двигатели за десять часов, выплачивая рабочим по 4,5 доллара в час, это позволит заложить серьезный фундамент для бизнеса. Со временем мы смогли увеличить ставку заработной платы до 10 долларов в час и обеспечить рабочим вполне приемлемый уровень жизни.

По сути, это было все, что мы сделали: выяснили, кто выполняет ремонт двигателей лучше всего, установили десятичасовой стандарт и попытались достичь этой цели. Поначалу не получалось, поэтому мы увеличили продолжительность ремонта до двенадцати часов, а впоследствии сократили до одиннадцати. Мы платили рабочим 6,5 доллара в час и премию. Наши специалисты по продажам говорят, что наши цены – одни из лучших в отрасли. А заказов у нас столько, что мы едва с ними справляемся.

Ключевой момент: цифрами нельзя заменить реальное руководство. Но очень важно уметь ими пользоваться.

Не стоит слишком увлекаться цифрами, забывая при этом о человеческом факторе. Используйте цифры как инструмент, который мотивирует подчиненных работать с большей, а не с меньшей отдачей. Не применяйте их для создания такой среды, в которой люди не работают или не могут работать в полную силу, – это даже хуже, чем вообще не пользоваться цифрами.

Как стандарты помогают пробудить в людях лучшее

Однажды у нас возникла проблема с конкурентом, который попытался отнять у нас бизнес, связанный с топливными насосами. Все это случилось после того, как один из наших клиентов нанял нового менеджера по закупкам. Увидев в этом благоприятную возможность, наш конкурент связался с этим менеджером и предложил ему поставлять топливные насосы по цене ниже нашей. Это был умный ход. Новому менеджеру по закупкам хотелось произвести впечатление на работодателя, а сократить затраты – лучший способ сделать это. Поэтому он пришел ко мне и сказал: «Послушайте, у меня просто нет выбора. Если вы не снизите цену на 6 процентов, мне придется отдать заказ другой компании. Я даю вам три месяца на раздумье».

Следует отметить, что от этой цифры, 6 процентов, зависело, будем ли мы получать прибыль или понесем убытки, производя данный продукт. Мы не могли представить себе, как наш конкурент собирается зарабатывать деньги при такой цене. На удачу, нам принадлежал небольшой пакет его акций. Мы проверили его финансовые показатели и увидели в балансовом отчете огромную задолженность. А речь шла о компании стоимостью 100 миллионов долларов с долгом в размере 56 миллионов долларов. Такую большую задолженность невозможно скрыть, даже если бизнес частный. Кто-нибудь непременно узнает об этом. Кроме того, в этой компании действовал профсоюз, поэтому мы были в курсе, сколько там платят рабочим. Мы также знали, что продолжительность нашего производственного цикла не слишком велика и наши цены соответствуют рыночным. Поэтому было очевидно, что конкурент постарается любыми путями отнять у нас клиента, так как он субсидировал собственный продукт и использовал заемные средства для покрытия убытков. Стратегия конкурента была вполне понятна: он намеревался заключить убыточный контракт, вытеснить нас с рынка, а затем поднять цены. Мы объяснили все это менеджеру по закупкам, напомнив ему о лояльности, и пытались убедить другими способами. Однако он настаивал на снижении цены, которое позволило бы его компании сэкономить деньги, по крайней мере в ближайшей перспективе. Нам следовало найти способ сократить затраты.

Придя в цех, где выпускались топливные насосы, я объяснил рабочим, в какой ситуации мы оказались. Насосы продавались по 200 долларов за штуку. Для того чтобы снизить эту цену на 6 процентов, нужно было сократить себестоимость на 12 долларов в расчете на каждый насос. Я сказал людям: «Я не знаю, как этого добиться, но иначе мы потеряем контракт, что может стоить некоторым из вас работы». Затем я повесил фотографию директора конкурирующей компании на стену, рядом с копией финансовых отчетов, и произнес: «Вот человек, который пытается отнять у вас работу. Боюсь, я не знаю, как помешать ему. Я уже сделал все, что мог, и это не дало результатов. Теперь все зависит от вас». Честно говоря, я считал, что нас может спасти только чудо.

Люди, работавшие в насосном цехе, проявили чудеса изобретательности! Сформировав целевую рабочую группу, они собрались и обсудили, как можно сэкономить деньги. Они проверили оборудование, проанализировали затраты на все материалы и задали вопрос, почему наш поставщик берет с нас столько денег за то, что можно получить гораздо дешевле в компании Ace Hardware. Каждый день они вывешивали на доске объявлений информацию о том, сколько им удалось сэкономить. К концу трехмесячного периода они снизили себестоимость топливных насосов на 40 долларов на каждый насос, что означало 20 процентов экономии. Я даже представить себе не мог, что наши сотрудники способны на такое. В тот раз они меня по-настоящему удивили. Ни один инженер в мире не смог бы сделать то, что удалось рабочим, причем без чьей-либо помощи. Интересно, что наш клиент получил 10 процентов скидки; впоследствии эта цена стала рыночной, что привело к увеличению объема производства, а значит, и к созданию дополнительных рабочих мест. Так наши сотрудники воочию увидели весь экономический цикл. Что же касается конкурента, то он потерял контракт. Тем не менее он все еще остается на рынке и держит нас в постоянном напряжении.