Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [37]

Количественному измерению поддаются практически все аспекты деятельности компании, от расходов на блокноты для администраторов до общего объема накладных расходов в расчете на каждый час рабочего времени, потраченного на шлифовку коленвала. Мы постоянно отслеживаем такие показатели, как расходы на материалы, накладные расходы, производительность труда, почасовая оплата. Коэффициент трудовых затрат рассчитывается ежедневно; этим занимаются начальники цехов, бригадиры, руководители отделов и сами рабочие. У каждого сотрудника компании есть свои показатели – даже у того, кто покупает карандаши, промывочную жидкость для принтеров и т. п. Каждый сотрудник ежедневно вводит их в базу данных с помощью компьютерной программы, которая сравнивает их с нормативными показателями затрат и выдает соответствующую распечатку. По ней сотрудник определяет, насколько его показатели затрат корреспондируют с нормативными – другими словами, не вышел ли он за рамки бюджета. Так происходит во всей компании. Данные о продажах (кто, что и как покупает) поступают каждый день. Они разбиваются не только по покупателям, но и по продуктам. Кроме того, в производственных цехах постоянно составляются так называемые маршрутные ярлыки, которые тоже содержат важную информацию. Предположим, рабочий собирает десять двигателей и перемещает их со своего рабочего участка на склад. Он должен прикрепить к каждому двигателю маршрутный ярлык с отметкой о том, что часть работы с данным изделием завершена. По окончании ремонта двигателя мы подсчитываем, заработала ли компания на нем прибыль или понесла убытки.

Некоторым нашим гостям все это кажется слишком сложным. Но я обращаю их внимание на то, что мы создавали свою систему не один день. Понадобилось много лет, чтобы разработать имеющиеся у нас механизмы предоставления сотрудникам всей необходимой информации. Кроме того, мы до сих пор ищем способы усовершенствовать процесс. Но начинали мы с самого простого. В первый год существования компании наш финансовый директор отправлял в банк финансовые отчеты с информацией о потоке денежных средств, материальных запасах, о том, что должны нам, что должны мы и т. п. Эти отчеты получали и сотрудники компании. Люди стали интересоваться значением указанных в них цифр. Они приходили в офис и спрашивали: «Какая у нас на сегодня задолженность?» С этого момента система отчетности начала разрастаться, поскольку люди просили о предоставлении все большего объема информации. Им не требовались дипломы MBA, чтобы просто спросить о происходящем в компании. На самом деле многие из них даже не окончили средней школы, но это не помешало им включиться в Игру. Чем больше информации мы им предоставляли, тем больше они хотели знать.

Знаете ли вы, во сколько вам обходится туалетная бумага?

Вы наверняка слышали проверенное временем высказывание, так любимое менеджерами: «Не тратьте силы на пустяки». Это худший совет из всех, которые можно дать в отношении бизнеса. Для нас пустяков не существует, хотя нам и понадобилось прибегнуть к определенным ухищрениям, чтобы взять под контроль некоторые статьи расходов.

К концу второго года существования SRC мы уже научились правильно составлять бюджет, но у нас были сложности с мелкими расходами на ведение бизнеса, не связанными с выпуском продукта. К их числу относились расходы на разные мелочи, такие как туалетная бумага, краска, защитные очки, отопление и освещение. Мы не отслеживали эти «косвенные затраты», а тем временем их размер потихоньку выходил из-под контроля. Поэтому мы решили разбить их по отдельным статьям и распределить ответственность среди начальников цехов и других менеджеров. Каждому из них предстояло определить, какой должна быть соответствующая статья расходов, причем не в рамках отдельного подразделения, а в масштабах всей компании, а затем следить, чтобы расходы по соответствующей статье не выходили за пределы целевых показателей.

Идея состояла в том, чтобы возложить ответственность за косвенные затраты на конкретных людей. До этого за них никто не отвечал. Косвенные затраты записывались в статью бюджета под названием «прочие расходы». Включение в бюджет такой статьи оказалось большой ошибкой, поскольку привело к тому, что в нее начали вносить все что угодно. Люди стали тратить на всякие мелочи приличные суммы, из-за чего косвенные затраты стремительно росли.

В итоге мы написали названия статей косвенных затрат на отдельных листах бумаги, указали суммы, в которые следовало уложиться, и провели жеребьевку. Каждый вытянул листок. Менеджеру по имени Дон Вуд досталась статья под названием «туалетная бумага». После окончания жеребьевки мы предложили всем участникам провести исследование и на следующем собрании сказать, одобряют ли они указанную сумму расходов по соответствующим статьям. Если нет, они должны представить аргументы и озвучить приемлемую сумму. Как оказалось, некоторые менеджеры согласились с цифрой, предложенной нами, кое-кто уменьшил ее, а кто-то увеличил. Для нас это не имело особого значения, поскольку, согласившись с окончательной суммой, каждый менеджер брал на себя ответственность за выполнение бюджета.