Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - [34]

При этом вы получите такие дополнительные преимущества, как высокая мотивация сотрудников, низкая текучесть кадров и стабильность, что, в свою очередь, приведет к повышению качества продукта. Это и есть то, чего нет у конкурентов SRC и что позволяет нам устанавливать более высокие цены.

Улучшения измеряются долями процента, а последствия неожиданностей – целыми процентами

Лучший аргумент в пользу открытого управления такой: чем больше ваши сотрудники знают о компании, тем им легче выполнять мелкие действия, необходимые для того, чтобы ситуация в ней изменилась к лучшему.

Бизнес – это игра, в которой счет идет на доли процента. Если посмотреть отчеты о прибылях и убытках современных компаний, можно увидеть, что только у некоторых из них прибыль до уплаты налогов превышает 5 процентов. Следовательно, рост прибыли на 1 процент – весомый показатель, но для его обеспечения требуется время. Напротив, неожиданности влекут за собой более серьезные последствия. В бизнесе никто не любит сюрпризов. Как ни странно, больше всех их ненавидят руководители, которым свойственно стремление к манипуляциям и жесткому контролю и которые применяют устаревший, закрытый стиль управления, основанный на принципе минимальной осведомленности рядовых сотрудников. На деле такой подход к управлению гарантирует постоянный поток неожиданностей, поскольку в этом случае у сотрудников нет инструментов, позволяющих им прогнозировать развитие событий в будущем, планировать свою работу и выполнять взятые на себя обязательства. Чтобы исключить любые непредвиденные ситуации, следует знать, от каких факторов зависит, сможете ли вы выполнить свои обещания. И здесь снова должна сыграть свою роль система открытого управления.

В SRC исключение неожиданностей (по крайней мере, больших) входит в круг должностных обязанностей каждого сотрудника. Если они возникают, значит, вы не владеете ситуацией. Раскрытие информации о деятельности компании представляет собой один из способов помочь сотрудникам контролировать процесс, а значит, обеспечить его стабильность, а ведь именно к этому все и стремятся в такой же степени, в какой не терпят перемен. Стабильность заложена в самой системе, в основных принципах бизнеса, а не находится в моей, вашей или чьей-либо власти. Такова система.

Шестой высший закон бизнеса гласит: можно одурачить болельщиков, но вам ни за что не обмануть игроков.

«Большая игра в бизнес» – это не хитрый трюк. Если вы попытаетесь использовать ее именно в таком качестве, она не даст желаемых результатов.

Как преодолеть страх раскрытия информации

Как же выйти на тот уровень, когда можно задуматься о демократизации рабочего пространства и предоставлении сотрудникам доступа к информации, а значит, и возможности управлять своей жизнью? Для этого не нужно поступаться своей гордостью, признаваясь в том, что у вас нет ответов на все вопросы и вы не можете принимать все решения. Нет, для этого достаточно просто преодолеть свои страхи.

Большой страх № 1. Что если вашими данными завладеют конкуренты?

Идея открыть доступ к финансовым данным компании внушает настоящий ужас многим их главам. Они содрогаются от одной мысли о том, что эти сведения могут попасть в чужие руки – скажем, в руки конкурентов. Должен признать, что в самом начале нашей деятельности финансовые показатели компании были настолько плачевными, что было совсем не важно, узнают ли их конкуренты. Однако когда мы начали учить людей разбираться в цифрах, то увидели, что компания становится сильнее. Тем не менее мы все меньше переживали по поводу утечки информации, поскольку конкуренты не укрепляли своих позиций так же, как мы.

Подражатели никогда не беспокоили меня настолько сильно, как инноваторы. Открыв людям доступ к информации, мы создали в SRC нечто такое, с чем конкурентам было бы трудно сравниться. Они могли узнать все наши показатели до единого, но, не взяв на вооружение наши методы, не воспользовавшись своими данными для укрепления морального духа и повышения мотивации, не привлекая сотрудников к борьбе за снижение уровня затрат, они все равно не смогли бы превзойти нас.

Я не утверждаю, что информацию о деятельности компании нельзя использовать в конкурентной борьбе против нее. Мы пытаемся выяснить о конкурентах все, что возможно. И всегда покупаем их акции, если они продаются на рынке. Было бы глупо не делать этого. Чем больше вы знаете о конкуренте, тем легче вам будет решить, как действовать в той или иной ситуации: когда вступать в борьбу, а когда отступить, в чем ваше конкурентное преимущество или чем объясняется ваша низкая конкурентоспособность.

Несмотря на все приведенные выше аргументы, компания (особенно частная) может скрывать некоторые аспекты своей деятельности, хотя и в гораздо меньших масштабах, чем принято считать необходимым. Данные о большинстве компаний можно без труда получить в Dun & Bradstreet и других бюро кредитной информации. Если вы занимаетесь одним и тем же бизнесом, то сможете узнать о конкуренте массу сведений, руководствуясь обычным здравым смыслом. Кстати, во многих случаях не так уж трудно понять, почему ваш бизнес терпит убытки. Если вы сотрудничаете с теми же поставщиками, что и конкурент, ваши материальные затраты должны быть одинаковыми. Остается лишь проанализировать затраты на оплату труда и накладные расходы. Выяснить ставки заработной платы в конкурирующей компании не так уж сложно: достаточно спросить об этом того, кто в ней работает, или нанять сотрудника, который работал в ней раньше. Далее накладные расходы. Предположим, вы предлагаете за продукт цену 10 долларов, а ваши конкуренты – 9 долларов. Не понадобится много времени, чтобы понять, на чем вы теряете 1 доллар.