«Большая четверка» - [84]
Люди, которые в молодости пользовались большой популярностью благодаря внешности, становясь старше, чаще прибегают к косметологии. В бизнесе происходит то же самое: компании, сделавшие капитал в основном на том, что были номером один в своем секторе, используют дорогие эквиваленты уколов ботокса и подтяжек лица. Они приобретают сомнительные стартапы (например, ставка Yahoo! на сервис Tumblr, стоившая ей миллиард долларов), хватаются за фантастические стратегии развития на мобильных устройствах или нанимают дорогих специалистов из более молодых компаний, а те, словно жиголо, уходят, выкачав из них деньги, – все это делается в тщетной надежде вернуть ушедшую молодость. В результате получается уродливая интернет-компания, накачанная виртуальным ботоксом и филлерами. Компании традиционной экономики или нишевых секторов, похоже, легче смиряются со старением и не так подвержены кризису среднего возраста, который дорого обходится и акционерам, и сотрудникам, и клиентам.
Найти прагматиков, способных управлять компаниями в конце алфавита жизненного цикла, нелегко, но возможно. Встречаются они среди активных акционеров или партнеров частных инвестиционных фирм. Они видели, как умирают компании, и знают, что есть нечто хуже смерти, а именно медленное угасание, которое разоряет акционеров ради того, чтобы просто продлить ее существование. Прагматики способны принять взвешенное, даже бесчувственное решение и отправить «бабулю» тихо доживать свои дни в дом престарелых – иными словами, вернуть кучу денег инвесторам.
Дэвид Кэри, СЕО Hearst Magazines, – один из немногих руководителей, кого я повидал и визионером, и координатором, и прагматиком. Не секрет, что журнальный бизнес переживает структурный кризис. Дэвид не утратил надежды и регулярно открывает новые издания (с удивительным успехом), развивает прибыльные цифровые каналы. Однако он знает, что это движение против течения. Большая часть инноваций, которые Дэвид привносит в Hearst, касается сокращения расходов, чтобы вернуть деньги на базу, например: один главный редактор на несколько журналов; экономия на уровне организации; использование одного и того же контента в разных изданиях и каналах; оптимизация персонала.
Что в результате? Издания Hearst защитили свою долю от цифровых мародеров, и Дэвид уезжает в закат на верном «Космо»? Не совсем. Через десять лет Hearst Magazines, вероятнее всего, будет тенью той тени, которую мы видим сейчас. Тем не менее с компанией все будет в порядке: она умеет находить и удерживать руководителей, которые понимают, как устроен жизненный цикл. Они способны вовремя собрать урожай, чтобы посадить новые деревья, с которых скоро начнут снимать плоды.
С точки зрения рисков бизнеса предпринимательский настрой выгоднее привнести в компанию, которая уже оправилась от младенческих болезней. Дело в том, что у стартапов в сфере информационных технологий «детская смертность» – до первого раунда венчурного финансирования – превышает 75 процентов. Конечно, может быть, ваш краснощекий крепыш найдет свой путь и принесет вам богатство, но, по статистике, вероятность этого невелика. Впрочем, именно потому, что статистика не всех останавливает, некоторые безумные идеи оказываются невероятно успешными и укрепляют ключевые элементы экономики.
В информационных технологиях многие «длинные хвосты» атрофируются. Возьмем, например, рекламу: в 2016 году на Facebook и Google приходилось 90 процентов всего дохода от рекламы в интернете. Так что выгоднее вкладываться, если есть возможность, в акции немногочисленных лидеров (Google, Facebook, Microsoft) или их дочерних компаний, поскольку радикальные новаторы, которые создают целые рынки с нуля, встречаются реже, чем миллионный выигрыш в лотерею.
Между тем в некоторых отраслях традиционных потребительских товаров «длинный хвост» только растет. В частности, лучше работать в Google, чем в нишевом поисковике, а вот крафтовая пивоварня, напротив, выгоднее места на пивзаводе Miller. Сама концентрация технологического пространства на доминирующих информационных платформах (отзывы на Amazon, Google, Trip Advisor) дает возможность новым продуктам от неизвестных производителей найти покупателя из других отраслей, в то время как традиционные товарные категории нишефицируются. Мелкие игроки получают выход на глобальный рынок и могут быстро приобрести хорошую репутацию, не располагая большим бюджетом на рекламу или сетью дистрибуции, с помощью которых крупные конкуренты ограничивали им путь на рынок. «Длинный хвост» обрел новую жизнь в покупателе, поскольку дискреционный доход побуждает интересоваться особенным, а не массовым.
Источник: Kint, Jason. “Google and Facebook Devour the Ad and Data Pie. Scraps for Everyone Else”, Digital Content Next
Эта закономерность проявляется в самых разных категориях. Например, с крупными и известными марками косметики конкурируют нишевые бренды, такие как NYX и Anastasia Beverly Hills. Они сотрудничают с популярными модными блогерами на Instagram и других социальных платформах и развивают собственную цепочку поставок, оперативно реагируя на тренды, зафиксированные Google, и гораздо быстрее соперников выводят на рынок свои продукты. В результате частота упоминания марки оказывается в несколько раз выше, чем у традиционных брендов, а расходы на рекламу – намного меньше. Скажем, потратив на покупку ключевых слов Google в сто с лишним раз меньше, чем L’Oreal, NYX приобрела в пять раз больше потребительской узнаваемости. В сегменте спорттоваров нишевые игроки в таких категориях, как лыжи, горные велосипеды и кроссовки для бега, захватывают доли на высокоприбыльном рынке любительского спорта благодаря тому, что успешно сотрудничают с известными пользователями социальных сетей, умело применяют интернет-акции и с огромной скоростью выводят на рынок новые продукты.
