Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха - [62]

Наставник, видимо, увлекся и снова начал расхаживать взад-вперед по аудитории.

– Или, например, у собственника есть страх, что кто-то плохо выполнит свою работу. Из-за этого он все старается сделать сам. Возникает ситуация гиперконтроля, этот гиперконтроль становится в системе очень популярен, топ-менеджеры загружены на 300 %, а непосредственные исполнители откровенно бездельничают, потому что они совершенно уверены: начальники все сделают сами, ибо никому ничего доверить нельзя, ведь все остальные это сделают плохо! Если исчезает это убеждение и страх, меняется вся ситуация в компании.

– А можно спросить? – робко подала голос восточная девушка. – Я не совсем поняла, как правильно… Нужно, чтобы собственник принимал решения, а остальные делали так, как он говорит, или сами должны принимать какие-то решения?

Наставник ненадолго задумался.

– Ну, мы с вами уже говорили о том, что существуют решения трех уровней – стратегического, тактического и операционного. Кто принимает стратегические решения?

– Собственник! – донеслось вразнобой несколько голосов из зала. Потом еще один, не такой уверенный, с какой-то вопросительной интонацией:

– Топ-менеджер?

– Правильно, – согласился Наставник и принялся рисовать на доске нечто вроде вытянутой пирамиды, пересеченной несколькими горизонтальными линиями.

– Видение компании формирует собственник, – наверху пирамиды появилось нечто вроде звездочки с растопыренными лучами, – потом оно трансформируется в стратегическую цель компании, и стратегическая цель формулируется совместно с гендиректором. А дальше – гендиректор вместе с исполнительным директором преобразуют эту стратегическую цель в некий набор тактических задач. Почему они это делают вместе? На данном уровне гендиректор – а не собственник! – является носителем стратегической цели, а исполнительный директор, обсуждая тактические задачи в рамках стратегической, пропитывается идеей стратегической цели, но он отвечает за тактику. А потом – исполнительный вместе с начальниками отделов переводят тактическую задачу в набор операционных планов.

Таким образом, – он обернулся к залу, – на каждом уровне каждый исполнитель реализует задачу своего уровня! И мы можем видеть в действии пятый закон систем, который гласит, что принятие любого решения должно соответствовать уровню этого решения.

– А расскажите про секреты видения, пожалуйста! – застенчиво попросила девушка в очках.

– Главный секрет видения очень простой, – отозвался Наставник, – и состоит он в том, что оно должно быть! Если собственник не знает, куда он ведет свою компанию, он ее просто никуда не ведет. Главной целью становится зарабатывание денег – так, чтобы на зарплату хватало…

– А если собственник – он же и гендиректор, тогда что? – спросил крепкий молодой мужчина.

– Тогда его ответственность еще выше, потому что если он совершит ошибки, его некому будет поправить, – ответил Наставник, – в принципе, это ситуация обычная, я у себя тоже гендир… И ничего, как-то идет работа! – безмятежно улыбнулся он и продолжил уже серьезно:

– У каждого из нас – я имею в виду тех, у кого есть собственные компании – присутствуют качества, которые проецируются на бизнес и делают его нестабильным – ну, или стабильно неэффективным. Сегодняшняя наша задача состоит в том, чтобы найти эти качества…

Он чуть помедлил и с улыбкой добавил:

– Найти и обезвредить!

Ольга смотрела на Наставника – и в какой-то момент поймала себя на том, что почти не слышит, что он говорит. Бизнес, с его эффективностью или неэффективностью, правила, по которым он функционирует, деньги, команда – все отступило на второй план.

А на первом был только он – его лицо, глаза с прищуром, мягкий голос с бархатными переливами… Кажется, сейчас Наставник мог бы хоть расписание поездов читать вслух – это все равно казалось бы ей невероятно важным, прекрасным и значительным!

Но он говорил совсем о другом:

– Еще один важный момент – если человек чувствует, что у него где-то слабое место, он может использовать бизнес как компенсатор этой слабости. Например, компенсировать ее с помощью денег. Кто-то пытается купить себе любовь, кто-то – здоровье, кто-то – уважение… На первый взгляд, последнее сделать не сложно – стоит начать платить больше, и тебя начнут уважать! К сожалению, это не продлится долго. Как показывает практика, одного повышения зарплаты хватает месяца на три, не больше. Потом уважение заканчивается. Собственник опять повышает зарплату, его снова начинают уважать… Постепенно сотрудники к этому привыкают и перестают в принципе уважать собственника. Через какое-то время эта ситуация начинает его бесить, он всех увольняет и набирает новых. И, разумеется, все повторяется вновь и вновь.

Наставник обратился к залу:

– Можно ли купить уважение? Нет! Нужно быть тем, кого уважают. Можно ли купить любовь? Нет. Не покупается она! Можно ли купить… ну, к примеру, спокойствие? Тоже нет!

Он беспомощно развел руками, словно хотел сказать – на нет, мол, и суда нет!

– Ничто из перечисленного не покупается, поэтому рассчитывать на бизнес для того, чтобы компенсировать свои слабые стороны не стоит, так как это нецелевое его использование. Бизнес существует не для того, чтобы компенсировать недостатки собственника или тешить его самолюбие. Он существует для того, чтобы производить что-то, создавать, кого-то обслуживать – одним словом, приносить пользу. И, по большому счету, если бизнес не приносит пользу – это плохой бизнес!