Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам - [36]

Мне кажется, очень важно перед тренингом встретиться с директором и проконсультировать его, выяснить, с какой целью он (она) туда идет:

– поделиться личным опытом (например, опытом продаж)?

– продиагностировать сотрудников?

– продиагностровать тренера?

– что-то еще?

Важно, чтобы директор четко сам осознавал, что он хочет получить в результате своего участия. Может быть, после такой консультации он изменит свое решение.

Если все-таки директор идет, важно договориться о разделении ролей. В тренинге главным является тренер: он организует процесс и ведетлюдей к результату, а директор становится таким же участником, как и все остальные. На тренинге директор уже не директор, а участник: он принимает правила и соблюдает их наравне с другими участниками группы.

И здесь важно, чтобы тренер не допустил участия директора в тех упражнениях, в которых может вскрыться его (директора) некомпетентность, чтобы он не потерял уважения со стороны подчиненных и после тренинга все-таки остался для них директором.

Задача не из простых.

Мне повезло: директора, с которыми я работала, – люди адекватные и на всех тренингах вели себя адекватно: и там, где я тренером была, и там, где мы вместе были участниками.

А работать с группой директоров – вообще одно удовольствие.

Люди умные, стратегически мыслящие, у них всегда есть чему поучиться.

Анна Симонова, бизнес-тренер

В завершение нужно сказать, что есть организации, в которых директором транслируются демократические ценности и стиль управления и все работают как единая команда. Такой директор-демократ может принимать участие в тренинге на равных со своими подчиненными, поскольку ни он, ни они ничем не рискуют: ведь уже в рабочей среде у них принято открыто обсуждать проблемы и совместно искать их решения. Если организация-заказчик такова, то тренинг, в котором участвуют все сотрудники вместе со своим директором, будет еще больше укреплять внутрикомандные связи и усиливать сплоченность группы. Это замечательно, и в этом случае тренер только поддерживает позитивные тенденции. Но чтобы не ошибиться и правильно выявить систему взаимодействия, имеющуюся в коллективе, а также уровень развития команды, тренер должен открыто обсудить с руководителем компании эти вопросы в момент принятия заказа. Тут возможны два варианта развития событий: либо достигнутая договоренность, либо конец отношений (рис. 2.1–2.6).

Рис. 2.1. Встреча

Рис. 2.2. Прояснение целей. Оттого, насколько хорошо вы в диалоге с заказчиком проясните ситуацию и насколько полное представление получите о целях и задачах тренинга, будет зависеть дальнейшее разделение ролей, зон ответственности и общее развитие сюжета…

Рис. 2.3. Разделение зон ответственности

Рис. 2.4. Договор о разделении ответственности

Рис. 2.6. Конец

Рис. 2.6. Хеппи-энд

2.10. Подстраиваться под «плохого» клиента или «строить» его?

На сайте моей компании есть раздел, в котором обсуждаются различные темы, интересующие посетителей. Вот какой вопрос был поднят однажды одним начинающим тренером.

«На корпоративном тренинге бардак: никто не приходит вовремя, у всех полно дел, в программе появляются незапланированные перерывы. Тренер как савраска бегает по всей организации заказчика, пытается собрать сотрудников в кучу, чтобы успеть проработать с ними хоть часть запланированного материала. Понятно, что востребованный тренер с большой клиентской базой может сам диктовать условия, а что делать начинающему? Тренинг в таком режиме абсолютно неэффективен, но провести его нужно, а если проведешь некачественно, это может негативно сказаться на еще неокрепшей репутации. Однако можно ли диктовать свои условия («я буду работать, только если будет выполняться заранее согласованный регламент»)? Ведь и сотрудники заказчика не по собственной прихоти не могут собраться, их отвлекают действительно важные неотложные дела, да и, как говорится, «кто платит, тот заказывает музыку». Достаточно ли просто уведомить клиента, что тренинг может оказаться неэффективным из-за дезорганизации? И можно ли как-то повлиять на эту ситуацию, чтобы перевести ее в нормальное русло, чтобы тренинг не находился под угрозой срыва? Может быть, если тренер будет вести себя принципиально, это повысит уважение к нему и позволит добиться лучшего эффекта от тренинга?

Для меня это также вопрос нецелевого использования моего рабочего времени клиентом, когда я делаю работу, которую делать не обязан, – собираю сотрудников на тренинг или просто жду, хотя мы договорились о конкретном времени встречи. Какие критерии нужно учесть, когда принимаешь решение о целесообразности конкретного поведения («строить» или подстраиваться под клиента?). Вы попадали в подобные ситуации?»

Описанная ситуация – яркая иллюстрация проявления сопротивления группы. Происходит такое, когда нет полной согласованности действий тренера и руководителя организации. Обязательно нужно «на берегу» договориться о правилах игры.

Тренинг – сложная процедура, которая может вывести компанию на новый уровень развития, но может и ухудшить ситуацию.

На первичных переговорах с заказчиком необходимо объяснить ему, почему некоторые жесткие правила работы группы нельзя нарушать и какими могут быть последствия их нарушения. Руководитель, в свою очередь, четко осознавая смысл и желаемый результат той работы, которую он заказывает, должен подготовить подчиненных к тренингу: