Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам - [22]

Если группа вам досталась настолько серьезная, то следует использовать другие способы, с помощью которых можно достичь тех же целей, что и в классическом психогимнастическом варианте. Однако в этом случае «разогрев» как бы «закамуфлирован» под видом серьезной, связанной с работой деятельности. Я часто использую этот способ в корпоративных тренингах и называю его «мотивирующий разогрев».

В упражнениях «мотивирующего разогрева» участники также много активно взаимодействуют между собой, имеют возможность проявиться, высказав свою точку зрения, и сосредоточиться на теме. Такие упражнения проводятся в малых группах, взаимодействующих впоследствии между собой. Внимание участников обращено при этом на действительно значимые для них задачи, связанные с актуальной профессиональной деятельностью.

Пример из практики

Люди пришли на тренинг продаж в строгих костюмах и с серьезными лицами. Ни тени улыбки, официальный тон при обращениях друг к другу. В первом шеринге, когда я предлагаю озвучить ожидания и цели присутствия на тренинге, все двадцать участников как один говорят: «Хочу узнать что-то новое. Никаких проблем с продажами у нас нет». Над группой словно висит ненаписанный, но явно читаемый лозунг: «У нас все отлично. Мы круты. Изменения не требуются!» Однако если руководство компании заказало тренинг, значит, все не настолько отлично, насколько пытаются это сообщить мне своим внешним видом участники группы. Я смотрю на людей и понимаю, что те «разогревы», которые я планировала с ними проводить, никак не вяжутся с принятым корпоративным стилем общения. Тогда я предлагаю им разделиться на четыре подгруппы и даю для каждой отдельную тему обсуждения:

♦ «Сила конкурентов»;

♦ «Слабость конкурентов»;

♦ «Сила нашей компании»;

♦ «Слабость нашей компании».

В процессе обсуждения люди активизируются: в интимной обстановке мини-группы участникам легче выражать личное отношение к проблемам и формулировать свое видение ситуации, нежели в общей аудитории. Когда через семь минут я предлагаю мини-группам представить результаты обсуждения, они уже разгорячены и откровенно говорят об имеющихся проблемах. Итак, необходимая активность и вовлеченность в работу создана. Но поскольку выявленные проблемы настолько значимы для участников, что болезненно затрагивают их чувства, я решаю снять излишнее напряжение, предлагая продолжить обсуждение теперь уже в двух подгруппах и на более позитивную тему.

♦ Те мини-группы, которые обсуждали темы «Слабость конкурентов» и «Наша сила», формулируют предложение «Почему именно мы?».

♦ Те, что обсуждали темы «Сила конкурентов» и «Наши слабости», теперь формулируют на листе ватмана «Задачи развития нашей компании».

После представления результатов обсуждения «разогревная» часть тренинга закончена. В описанном мотивирующем «разогреве» достигнуты поставленные цели: группа включилась в работу, преодолено первичное сопротивление изменениям, у людей появилась мотивация к активному участию в тренинге, освоению новых навыков и открытому обсуждению проблем, установлена общая позитивная атмосфера нацеленности каждого участника на решение задач развития компании. Теперь группа готова активно заниматься изучением более узких и более конкретных тем.

2.4. Как замотивировать тех, кого «пригнали»

Мотивирующая самодиагностика

Итак, группа «разогрета» и готова к работе. Существует соблазн сразу же начать представлять материалы по теме: прочитать мини-лекцию, объяснить приемы и методы, дать техники. Однако время для этого еще не пришло. Может быть, и у читателя перед глазами возник образ тренера, который стоит у стены перед проектором, вдохновенно вещает зевающей группе об этапах продаж и слышит из аудитории реплики: «Мы вас сами можем научить этим этапам! А вы нам лучше дали бы НОВУЮ технологию! Ваши этапы не работают в наших условиях!» – на которые он жалобно отвечает: «Ну как же?! Неужели вы не согласны, что это здорово?! Ведь это очевидно! Работать нужно именно так!.»

Нет ничего удивительного в том, что лекция сразу после «разогрева» на тренинге не принесет желаемого эффекта и будет в лучшем случае бесполезной, а в худшем вызовет волну агрессии. Дело в том, что, несмотря на желание двигаться по теме скорейшим способом и со стороны участников, и со стороны тренера, они не знают, чему именно предстоит научиться. На первый взгляд люди уже готовы и хотят заняться темой, они уже озвучили свои первичные запросы, поставили перед собой цели и разогрелись… но это только на первый взгляд.

Для того чтобы дать участникам самые важные сведения, которые будут ими восприняты, усвоены и использованы впоследствии, нужно еще определить, какая именно из имеющейся по теме информации будет полезна тем людям, что пришли на тренинг. Более того, нужно, чтобы не тренер поставил участникам «диагноз» («Вы не умеете того-то и этого, а я вас этому научу!»), ибо это сразу же будет воспринято участниками как вызов и родит волну сопротивления («На самом деле мы все это умеем, а вы тут слишком умничаете, а ничего полезного сказать нам не можете!»). В целях осознанного усвоения материала необходимо создать условия для такой диагностики, которую могли бы освоить сами участники