Бизнес-тренинг: как это делается - [71]

В главе 1 я говорил о том, что у тренера должна быть своя миссия. По моему мнению, она не может сводиться к зарабатыванию денег, получению известности и даже к максимально полному удовлетворению потребностей клиентов. Миссия профессиональной деятельности всегда связана с ответом на вопрос о том, что мы привнесем в этот мир, что изменим в нем.

В самом начале книги я приводил притчу о трех рабочих (см. начало раздела 1.1). Если вы не помните, о чем речь, прошу – перечитайте ее. Лично мне гораздо комфортнее быть тем, кто строит храм, хотя он тоже таскает камни и зарабатывает деньги для семьи.

Во-первых, тренеру важно быть уверенным в том, что он не отклонился от своей миссии, последовательно реализует ее. Он должен видеть, как благодаря его усилиям «возводится храм». Это дает ему смысл, энергию, силы, делает его харизматичным. И это первая причина, по которой ему важно оценивать эффект своих тренингов.

Во-вторых, тренеру нужно повышать свою эффективность. Материал для анализа и развития собственной деятельности, тренинговых программ, своих навыков, корректировки собственного стиля проведения тренинга он может получить в рамках процедуры оценки.

В-третьих, тренеру важно показать практический эффект от тренинга заказчику. И не только для того, чтобы получить письмо-отзыв, новый заказ или даже добиться, чтобы заказчик рекомендовал его всем своим друзьям и коллегам. Тренинги, не дающие желаемых результатов, потенциально вредны для рынка тренинговых услуг. Они могут демотивировать участников и сформировать в компании заказчика ложное представление о неэффективности тренингов в целом. Поэтому тренер как представитель профессионального сообщества обязан заботиться не только о своем индивидуальном имидже или имидже своей компании, но и продвигать тренинг как эффективный инструмент решения бизнес-задач.

Наконец, в-четвертых, опытные тренеры говорят, что сам по себе тренинг или даже целая программа вряд ли приведут к существенным изменениям в компании, если их эффект и внедрение изменений, на которые они направлены, не будет поддерживаться менеджментом этой компании в каждодневной практике.

Поэтому тренеру в рамках оценки результатов важно получить четкую картину того, насколько участники улучшат свою деятельность и какого типа поддержка от менеджмента компании-заказчика или посттренинговое сопровождение будут способствовать закреплению эффекта. Эта информация может послужить материалом для обсуждения итогов тренинга с заказчиком.

6.2. Модели оценки бизнес-тренинга

Существует достаточно много подходов, моделей и технологий оценки эффективности тренингов. В реальной практике тренеру вряд ли удастся реализовать их целиком, однако полезно понимать методологию, которая лежит в их основе.

Кратко разберем наиболее известные модели оценки эффективности тренингов. Классической считается модель, предложенная Дональдом Киркпатриком. Согласно ей, выделяются четыре уровня оценки обучения:

• уровень «реакции» (оценка отношения участников к тренингу и тренеру);

• уровень «усвоения» (оценка изменения знаний, навыков и установок участников в результате проведения тренинга);

• уровень «поведения» (оценка того, насколько изменились действия участников после тренинга, как они используют полученные знания и навыки);

• уровень «результатов» (оценка изменений нефинансовых бизнес-показателей компании, которые связаны с тем, что участники прошли обучение: повышение уровня обслуживания клиентов, производительности труда, качества, снижение текучести кадров).

Модель Киркпатрика имеет иерархическое строение: каждый последующий уровень результатов не может быть достигнут без предшествующего. Говоря о важности оценки степени удовлетворенности участников тренингом, он отмечает, что если те не будут реагировать позитивно, то у них не появится мотивации к обучению. По мнению Киркпатрика, удовлетворенность участников – не гарантия успешного обучения, однако отрицательная реакция почти наверняка означает уменьшение вероятности усвоения знаний и навыков.

Далее, согласно модели, формирование у участников новых знаний и навыков, изменение их установок в результате тренинга должно приводить к изменению их способов действий в практической деятельности, если соблюдены определенные условия. В качестве таковых Киркпатрик выделяет следующие:

• желание участников изменить поведение;

• понимание участниками, что и как делать по-новому;

• создание соответствующего социально-психологического климата (имеется в виду прежде всего отношение и поддержка изменений со стороны непосредственных руководителей участников тренинга);

• поощрение участников за изменение поведения.

Наконец, изменение способов действий участников должно приводить к повышению эффективности и, как следствие, росту экономических показателей бизнеса[17].

Каждый уровень модели Киркпатрика подразумевает определенные методы оценки. Ниже приведены методы для первых трех уровней.

Уровень «реакции»

1. Анкетирование участников по итогам тренинга.

2. Интервью с каждым участником после прохождения тренинга, направленное на выяснение его мнения о содержании, методах и практическом эффекте.