Бизнес-тренинг: как это делается - [31]
Тренер, который действует по способу 2 и, слушая участника, структурирует информацию, скорее всего, будет способен зафиксировать мнение о том, что продажи падают, поскольку служба доставки работает очень неэффективно и не оправдывает ожиданий клиентов. Что ему дальше делать с этой информацией?
И только тренер, выбравший способ 3 и думающий о контексте, сможет перефразировать слова обучающегося таким образом, чтобы он, с одной стороны, отражал мнение участника, с другой – продвигал содержание тренинга в направлении решения его задач.
Предположим, в нашем примере тренер решит, что его задача – вывести аудиторию на принципиальный разговор о том, насколько целесообразно говорить о повышении эффективности работы менеджеров по продажам, и о том, насколько участники мотивированы к развитию своей деятельности. Тогда он может сказать примерно следующее: «Насколько я понял, вы считаете одной из ключевых причин снижения продаж неэффективную работу службы доставки. Правильно ли я понял, что вы говорите об этом, чтобы мы могли подумать, как учесть это при работе с клиентами? Или вы считаете, что бессмысленно рассуждать о техниках продаж, повышении эффективности нашей деятельности как продавцов, если мы имеем ту службу доставки, какую имеем?»
Приведу еще один пример. Представим, что вы консультируете крупный холдинг. В нем проводится серьезная программа изменений, включающая в том числе кардинальные перемены в системе управления. Естественно, они задевают интересы определенной группы управленцев. Так, директора заводов, бывшие полноправными хозяевами на своей территории, после внедрения планируемых изменений потеряют многие функции и полномочия. В том числе, например, функции закупки, которые до этого были в их полном ведении.
Программа разработана, но внедрение буксует. Вы приглашены фасилитировать ключевое стратегическое совещание топ-менеджмента холдинга, включая директоров заводов. Планируется преодолеть сопротивление и обеспечить внедрение изменений.
В решающий момент обсуждения некоторые участники совещания высказывают мнение о том, что планируемые изменения очень серьезны и они, конечно, должны основываться на согласованной миссии компании; поэтому, прежде чем говорить о переменах, надо обсудить эту миссию.
Ошибочно будет просто перефразировать это мнение и спросить всех остальных, согласны ли они с ним или нет. Несложно предположить, что в этом случае бо́льшая часть участников, которая как раз сопротивляется изменениям, ухватится за эту мысль, чтобы увести совещание в сторону.
Важно отметить, что фасилитатор в таком случае на первый взгляд поступает правильно, поскольку:
• точно отражает основную мысль, высказанную одним из участников совещания;
• спрашивает остальных, как они относятся к данной мысли;
• получив поддержку, начинает прорабатывать данную мысль.
В итоге может произойти так, что остаток совещания будет посвящен обсуждению вопроса о том, как согласовать миссию холдинга. Тем самым есть риск, что обсуждение перейдет в псевдопроектирование того, как согласовать миссию компании, далеко в сторону от целей: внедрения запланированных изменений.
Что можно сделать иначе? Соотнести действия участников с целями заказчика и ситуацией и учесть это в парафразе.
Фасилитатор может сказать так: «Насколько я понимаю, вы говорите о том, что такие серьезные изменения должны строиться на основе согласованной миссии компании. Думаю, многие с этим согласятся. Давайте вначале уточним вашу мысль. В этом многостраничном документе, который мы сейчас обсуждаем, нет формулировки миссии компании? Или за тот год, когда планировались изменения, работа велась неправильно, большинство из присутствующих не участвовали в обсуждении миссии и та формулировка, которая записана в документе, – плод кулуарной работы нескольких нанятых консультантов? Или сейчас вскрылись какие-то обстоятельства, которые в корне заставляют пересмотреть миссию? Или что-то еще?»
В этом случае, по крайней мере, совещание не уйдет в сторону от основной цели: выявления сопротивления внедряемым изменениям и работы с ним.
4. Техники аргументации и убеждения
Чаще всего в практике используется традиционный фундаментальный подход к доказательству: сразу ознакомить участников с основными аргументами – фактами, сведениями, логикой. Он позволяет сэкономить время, однако считается одним из самых неэффективных с точки зрения убеждения, изменения представлений участников. Это связано с тем, что люди часто не слышат, не принимают чужую логику, оставаясь в рамках своих представлений. Даже если аргументы и логика поданы тренером блестяще и участники не могут их оспорить, все равно некоторые могут быть до конца не уверены в ее правильности.
Гораздо эффективнее комбинировать традиционный подход с методом образного сравнения. Это предполагает использование различного рода аргументации – как логической, так и сравнений, примеров, образов, разнообразных каналов передачи информации, в том числе рисунков, графиков и др.
Другой подход к аргументации – метод последовательных выводов, известный также как метод Сократа. Как и в платоновских «Диалогах», данный метод убеждения основан на том, что логика доказательств разбивается на последовательные шаги и тренер постепенно, с помощью частных выводов, подводит к выводам, которые являются предметом доказательства. Делает он это посредством серии вопросов, начиная с простых утверждений, с которыми согласны все, и постепенно приводя всех к нужным выводам. Например: «Согласны ли вы что…? «а тогда получается что… правильно?», «но тогда мы можем прийти к тому, что… так?» и т. д. Этот метод аргументации в большей степени ориентирован на выстраивание диалога с участниками, однако зачастую последние могут ощущать давление и манипулятивный характер доказательства.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Второй том из сериала «Мир Асты» представляет роман в двух книгах «Последний враг». Две книги романа объединены древними астианскими легендами о сокрушительном оружии Древних. Люди ищут это оружие и невольно вызывают к жизни древние Силы Асты. Жуткие катаклизмы сотрясают города и селения, гибнут невинные, многие попадают в рабство к безумным черным магам. И как всегда, только горстка смельчаков противостоит Силам Тьмы, только самые отважные пытаются преодолеть древнее заклятие. Сложная, запутанная интрига, неожиданные повороты сюжета, схватки, поединки, погони, сцены мрачного колдовства и небывалых подвигов — вот отличительные особенности этих книг.
В этой книге поэт и писатель Дмитрий Григорьев рассказывает о путешествии по Индийским Гималаям. Мифы, легенды, современные истории не только в прозе, но и в стихах представляют мир Гималаев с самых разных сторон. Читатель также найдет здесь немало практической информации, полезной для путешествий по Индии.
Анализируются нетрадиционные способы управления потребительскими предпочтениями (эпатаж, интрига, событийные акции и др.) в аспекте «физиологических» механизмов; приводится множество нестандартных креативных решений в области создания ажиотажа.Для студентов, преподавателей экономических вузов, а также всех тех, кто интересуется проблемами маркетинга.
Книга предназначена для предпринимателей и специалистов, кто только начинает думать об отслеживании эффективности маркетинговых мероприятий. Книга имеет четкую структуру, которая соответствует воронке продаж. На каждом этапе воронки рассматриваются самые важные показатели, о которых любой бизнес должен знать при разработке собственной стратегии продвижения. Кроме самих показателей и методов по их фиксации на примерах даются рекомендации по увеличению эффективности вашего маркетинга.
Изучив эту книгу, вы научитесь делать великолепные презентации, с помощью которых можно донести свои мысли и идеи до любой аудитории – совета директоров, команды проекта, слушателей семинара. Вы поймете, как и когда следует использовать PowerPoint, как готовить презентацию, выбрать дизайн слайдов, расставлять акценты и располагать картинки, схемы и графики и самое главное – как не перегрузить презентацию лишней информацией.Книга предназначена для широкого круга читателей.
Коммуникационное лидерство – вот в чем смысл и цель пиара и пиарщика, его приносящего.В мини-книге, состоящей из бесед со студентами РУДН весной 2013 года, по PR-углом освещаются такие случаи современные кейсы, как:– Смерть Бориса Березовского;– Ситуация на Кипре;– Информационная атака на сеть «ВКонтакте»;а также PR-примеры из 90-х («кто и зачем покупал ИТАР-Тасс?»), художественной литературы («почему США запустили НЛО?») и личной PR-практики.Вы хотите узнать, как проложить гладкий скоростной хай-вей в голове Вашего клиента, чтобы он при каждом удобном случае «мчался к Вам на всех порах»? Тогда быстрее читайте данную мини-книгу!
Может ли существовать одна-единственная формула успеха для фирмы, оказывающей профессиональные услуги – аудиторские, юридические, консультационные и любые другие? Пожалуй, что нет. Это справедливо для большей части фирм малого и среднего бизнеса в России и, наверное, в мире. Зато в нашем распоряжении – опыт множества фирм, успешный опыт.В данном издании мы обобщили опыт признанных экспертов-практиков, советы которых помогли добиться успеха руководителям фирм, оказывающих профессиональные услуги в России.
Написанная ярким и лаконичным языком книга Сета Година — вице-президента Yahoo! по прямому маркетингу — показывает, как компании могут сделать из незнакомца друга и затем превратить его в покупателя.Каждый человек стремится разумно тратить свое время. Заметить новый товар, уделить ему внимание — это, безусловно, сознательный акт. Поэтому, чтобы продать товар покупателю в будущем, нужно заручиться его согласием на покупку. Это можно сделать, вовлекая клиента в диалог, т. е. двухстороннюю связь. Вместо того чтобы просто прерывать трансляцию телевизионного шоу для показа своей рекламы или без предупреждения вторгаться в жизнь покупателя телефонными звонками или письмами, маркетолог будущего вначале попытается получить согласие покупателя на участие в продаже.