Бизнес-тренинг: как это делается - [18]
У всех людей есть естественная потребность в признании и уважении. Тренер должен создать условия, в которых люди не унижают друг друга, а выслушивают, принимают чужой опыт, тем самым отдавая дань уважения заслугам других. Важный момент – баланс корректирующей и позитивной обратной связи, в том числе от тренера участникам. Чем больше будет доля позитивной обратной связи, тем лучше. Вместе с тем обратная связь должна быть конкретной и предметной. Следует избегать общих фраз вроде «отлично сделано», поскольку они могут существенно навредить и процессу обучения, и даже формированию позитивной рабочей атмосферы на тренинге.
Учет потребности участников в самореализации
По мнению Маслоу, у людей есть естественная потребность делать что-то и достигать каждый раз лучших результатов, чем ранее. Поэтому во время тренинга участники хотят видеть собственный прогресс, получать лучшие результаты в каждом конкретном задании. Они также желают знать, как тренинг поможет им стать более успешными в их деятельности. Поэтому тренер должен связать личные цели участников и тренинг как инструмент их достижения.
3.1.2. Процессная схема мотивации участников бизнес-тренинга
Любое саморазвитие требует изменений. А люди обычно не любят меняться, поскольку для этого нужны напряжение и усилия, не говоря уже о признании того, что сейчас они действуют не так эффективно, как в принципе могли бы.
Рассматривая мотивацию как процесс, можно сделать вывод, что участники будут мотивированы, если удастся сформировать у них три основные уверенности.
Во-первых, участник должен быть уверен в том, что тренинг даст необходимые ему знания, навыки, техники и технологии. Соответствуют ли содержание, процесс, атмосфера тренинга ожиданиям участников? Практичен ли он для них, связан ли с ситуацией их профессиональной деятельности, дает ли ответы на вопросы, возникающие в их практике?
Во-вторых, участник должен быть уверен в том, что знания и навыки, техники и технологии, полученные на тренинге, позволят ему повысить эффективность своей деятельности. Участники могут считать, что они действуют максимально эффективно в сложившихся обстоятельствах, и не видеть острой потребности в развитии своих навыков и овладении технологиями. Пока участники не поймут, что их знания, навыки, технологии недостаточно эффективны, они не будут активно учиться.
Наконец, в-третьих, участник должен быть уверен в том, что повышение эффективности его деятельности ему выгодно, а значит, принесет материальную, эмоциональную или иную пользу, в зависимости от того, что важно для конкретного участника бизнес-тренинга.
Людей, для которых развитие собственной профессиональной деятельности и себя как профессионала самоценно, не так много. Если участники не видят, в чем для них смысл повышения эффективности своей деятельности, то зачем им новые знания, навыки, технологии? Пример такой демотивации: тренинг по продажам для продавцов компании, которые считают, что их усилия достойно не вознаграждаются (повышение эффективности приводит к повышению не их заработка, а плана продаж) и стараются работать по минимуму.
Соответственно, при любом разрыве в данной цепочке участники демотивируются. Роль тренера в процессе формирования заказа, проектирования тренинга и его проведения состоит в том, чтобы максимально учесть возможные разрывы в мотивации и применить соответствующие техники.
Важно отметить, что за формирование первых двух уверенностей полностью отвечает тренер, и он обладает достаточным набором инструментов для этого. Однако ответственность за уверенность сотрудников в том, что повышение эффективности принесет им личную выгоду, во многом лежит на менеджерах компаний-заказчиков, и у тренера достаточно ограниченный набор возможностей и техник влияния на ее формирование.
Техники мотивации участников
Рассмотрим возможности мотивации участников и техники, используемые тренером для формирования у участников трех уверенностей, описанных выше.
Чтобы участники были уверены, что данный конкретный тренинг даст им необходимые знания, навыки, техники и технологии, тренеру необходимо сделать следующее.
1. До тренинга:
• провести с заказчиком (менеджментом компании-заказчика) анализ ситуации под поставленную задачу. Он дает ответы на следующие вопросы: что конкретно сотрудники, которые будут участвовать в тренинге, делают недостаточно эффективно; что у них не получается; почему сейчас они не действуют так, как хотелось бы руководству;
• провести анализ ситуации участников (вопросники под поставленную задачу), позволяющий выяснить, чего им не хватает, чтобы действовать в соответствии с ожиданиями руководства (знаний, навыков, технологий, уверенности, мотивации и т. д.);
• провести анализ ожиданий участников (как они сами видят задачи тренинга, что хотят получить в результате). Частный вариант анализа ожиданий – обратная связь от участников по заранее разосланной им программе тренинга;
• проектируя тренинг, обеспечить четкую формулировку целей и как можно более детальную – конкретных задач на основе анализа ситуации участников по отношению к цели; проектировать тренинг как решение задач;
