Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире - [3]

Поговорив с людьми, работающими в Nokia либо имеющими к ней отношение, я получил различные дополнительные сведения относительно предмета нашего исследования. Поскольку они не обязательно исходят из одного источника, я назвал их комментариями.

Глава 1 Как объединить лидерство и храбрость, чтобы достичь идеального видения пути развития бизнеса

Если вы понимаете, что в Nokia подразумевают под лидерством – значит, вы обнаружили главную движущую силу ее бизнеса. Принцип лидерства с точки зрения Nokia – это гораздо больше, чем просто стремление занять ведущие позиции на рынке или авторитарный стиль руководства компанией. Сотрудники Nokia хотят вести в игре на каждом этапе работы. Они добиваются этого, четко ставя цели и тут же вырабатывая конкретные методы их достижения, а затем идут на риск, если ситуация того требует. В Nokia это сочетание лидерства и готовности пойти на риск создает эффект безупречного видения. Нам представляется, что этот принцип пригодился бы любой другой компании.

Слово «лидерство» употребляется в Nokia чаще всего. Разумеется, Nokia желает лидировать на рынке. Но, возразите вы, какая компания этого не хочет? Поэтому, когда мы заводим речь о лидерстве относительно Nokia, разговор идет немного о другом. Понять, что это «другое», значит найти основную движущую силу Nokia.

Лидерство в Nokia означает лидерство широкого круга людей, лично заинтересованных в процветании бизнеса компании. Сюда входят не только ее служащие, но и держатели акций, поставщики, рабочие и последними – но определенно не по значению – покупатели. По всем своим признакам и целям это типичная демократическая модель устройства компании, столь любимая в организациях наподобие Tomorrow's Company.

Критики скажут, что демократическая модель – это не более чем оторванный от жизни идеал, и кое в чем они будут правы. Эта модель не нова, и ни один служащий Nokia не осмелится заявить, что она – изобретение их компании. Тем не менее, пока другие организации играют в демократию и пытаются вызвать у каждого служащего личную заинтересованность в результатах его труда, Nokia – единственная компания, которая успешно применяет демократическую модель на практике.

Чтобы найти этому объяснение, давайте посмотрим, как сформировалось в Nokia нынешнее представление о лидерстве.

Корни принципа «лидерство-храбрость» в Nokia

Что для вас символизируют 80-е годы? Рональд Рейган, Маргарет Тэтчер, Новые Романтики и стильные молодые люди, разговаривающие на улице по мобильному телефону величиной с кирпич. Далее мы перемещаемся в 1990-е. И что видим там? Клинтон и Блэр, стиль гранж и аккуратные, миниатюрные мобильные телефоны. Политики и кинозвезды только-только вступают в новое столетие, а мобильные телефоны становятся все меньше, получают доступ в Интернет (WAP), приобретают разнообразные формы, цвета и мелодии звонков (одни более раздражающие, другие менее). Эволюция мобильных телефонов поразительна. Это отличный продукт, самой природой созданный, чтобы угодить всем вкусам. Nokia всегда на шаг впереди прочих в стремлении предугадать нужды покупателей, и нам важно понять, как ей это удается.

Но для этого нам сначала следует обратиться к рискованным решениям, принятым руководством Nokia в начале 90-х. Любой дурак может заработать много денег, имея хороший товар на продажу. При наличии удачной бизнес-стратегии мало-мальски умный человек сумеет сделать так, чтобы благоприятные времена протянулись чуть дольше. Но только настоящий мудрец умеет достигать успеха долго и регулярно. В этой главе мы попытаемся показать читателю, что Nokia не просто удачливая компания, вписавшаяся в перспективный рынок, а относится именно к последней описанной нами категории.

Мы проследим начало бурного развития Nokia с 1992 года, когда возглавивший совет директоров бывший директор одного из филиалов Йорма Оллила объявил, что компанию ожидают радикальные перемены. Многие директора 90-х годов пытались проделать то же самое с различной степенью успеха. Слово «фокус» стало расхожим в корпоративной политике всего мира. Оно означало, что директора намерены сфокусировать все интересы компании на одном, главном направлении бизнеса и отсечь остальные, непрофилирующие.

Оллила хотел того же – бросить все силы на одно направление бизнеса, но с принципиальным различием. Он хотел, чтобы Nokia сфокусировалась на бизнесе, который не был прежде основным.

Оллила решил, что Nokia будет впредь развиваться в сфере телекоммуникаций. Это был радикальный шаг – в 1986 году только 15 % средств компании вкладывалось в эту отрасль бизнеса, и в начале 1990-х Nokia все еще оставалась разрозненным конгломератом предприятий, которые занимались буквально всем – от резины до технологий мобильной связи.

Почему Оллила пошел на такой риск? Отчасти он опирался на собственную интуицию, а отчасти – на слова своего бывшего шефа и наставника. Бизнес-стратегия Оллилы была основана на стратегии Кари Кайрамо, человека, который принял его на работу в Nokia в 1984 году. Кайрамо был исполнительным директором Nokia и мечтал преобразовать компанию в производителя электроники. Но Кайрамо так и не реализовал свои замыслы. Он покончил с собой в 1988 году, и Оллила занял его место. Через четыре года Оллила стал председателем совета директоров, и когда он занял эту должность, его перспективы выглядели довольно мрачно. Компания балансировала на краю банкротства, экономика Финляндии переживала спад, главным образом из-за распада и экономического коллапса Советского Союза, ее основного торгового партнера. В то время ни одна компания страны не отваживалась принимать решения, содержащие в себе хотя бы минимальный риск. Хотя результаты деятельности Оллилы сейчас бесспорны, десять лет назад ситуация была иной. Станет ли Nokia электронной фирмой или компанией по производству резины, не имеет никакого значения, считали тогда многие. В тисках катастрофического спада производства лучше вообще оставить мысли о «фокусе» и сосредоточиться на том, чтобы уберечь компанию от дальнейшего расползания и дезинтеграции.