Бизнес путь: Dell. Cекреты лучшего в мире компьютерного бизнеса - [5]

Сегодня эта модель особенно подходит компании. С момента основания Dell Computer все служащие компании – от отдела маркетинга до отдела продаж – учитывают требования клиента и поставляют ему то, что он просит.

Интересно, что те же самые требования, которые были установлены в компании в момент ее организации, остаются жизненно важными и сегодня.

• Быстрота выполнения заказов. Стандарт был установлен еще IBM. Именно этого хотят клиенты – именно это предлагает им Dell.

• Прямые контакты с клиентами. У компании Dell налажен постоянный диалог с клиентами. Информация дала компании конкурентное преимущество в изготовлении продукции на заказ с учетом мнения клиента. Прямой маркетинг помогает избежать наценок дилера. Это остается правильным и сегодня – даже в период снижения цен на ПК такие наценки могут составлять четверть закупочной цены.

• Эффективное и гибкое производство. Только что созданная фирма не имела большого капитала. И несмотря на то что сегодня фирма занимает большую часть рынка, она продолжает контролировать свои резервы, чтобы всегда оставаться мобильной и собирать машины по первому требованию клиентов.

Стратегия успеха в Интернет-экономике

Доктор Джорж Уэдесби, президент и исполнительный директор Американской ассоциации менеджмента (АМА), выделил шесть факторов, являющихся сегодня критическими в деятельности любой интернет-компании. В своем «Отчете Уэдесби», опубликованном на сайте членов этой глобальной образовательной и издательской организации (www.amanet.org), автор указывает шесть факторов успеха, подчеркивая, что бизнес должен измениться, чтобы соединить эти факторы:

• инновация;

• поточная сборка на заказ;

• управляемое клиентом выполнение заказа;

• превентивные, персонифицированные услуги;

• полная надежность и качество;

• длительные контакты с клиентом.

Уэдесби пишет, что успешными будут те организации, которые в своей маркетинговой политике превзошли других и выработали свою стратегию, учитывая интересы каждого отдельного клиента. Он обращает внимание на существенное значение клиента в каждом факторе, даже в инновациях. «Новшество – результат действия клиента, а не корпорации». К концепции того или иного изделия ведут потребности и желания клиента, а не маркетинг или творческий потенциал сотрудников компании. Клиент предлагает, а компания создает изделие и поставляет продукт в том виде, который выбрал клиент.

Этот шестишаговый процесс порождает различие между «Deller» – фирмой-победительницей и «Dellee» – проигравшим.

Хотя лозунг «Быть прямым» с момента основания компании, конечно же, подвергся некоторым изменениям, он продолжает оставаться рабочим принципом Dell. В 1991 г., в наивысший момент роста компании, ее глава Майкл Делл нарушил одно из «трех золотых правил Dell» : никогда не продавай через посредника (два других: «как можно меньше запасов» и «всегда слушай клиента»). Компания хотела присоединиться к конкурентам и продавать продукцию через дилеров. Но четыре года спустя Делл узнал, что в то время, как он успешно продавал ПК через розничные каналы, его конкуренты заработали гораздо больше. В результате Dell отошла от розничного бизнеса. Майкл Делл вспоминает: «Каждый сюжет новостей говорил, что Dell существенно ограничила свой рост выходом из розничной продажи». Но как доказала история, это не было ошибкой.

Розничные поставки ПК были только маленькой частью бизнеса Dell. После ухода из розничной продажи глава корпорации Dell снова обратил все свое внимание на прямые продажи, в которых компания была очень успешна. Все усилия были направлены теперь на получение выгоды от использования прямой модели с целью уменьшения резервного фонда до уровня значительно ниже уровня конкурентов. Несмотря на заявления некоторых скептиков, и внутри и вне компании, через четыре года продажи компании увеличились шестикратно (с 2,9 млрд до 12,3 млрд долларов) при увеличении ежегодных затрат на содержание резервного фонда только на 13 млн долларов.

Покупка он-лайн, может быть, немного сложнее, чем разговор по телефону, но Dell.com создавалась специально для того, чтобы существенно облегчить совершение покупок через Сеть. Вы выбираете интересующую систему, настраиваете и оцениваете ее, затем получаете квоту на приобретение вашей системы, размещаете заказ в Сети или отправляете заявку на него по электронной почте. Если у вас возникли вопросы – к вашим услугам 800 справочных телефонных номеров. В течение полутора месяцев продаж в Интернете Dell зарабатывала по 2 млн долларов в неделю. Клиенты поняли, что заказ оборудования через Сеть экономит их время, открывает им доступ к информации в режиме реального времени и, кроме того, они получают своевременный сервис великолепного качества. Компания также нашла, что для осуществления успешных продаж необходимо в два раза меньше телефонных линий, и средняя отпускная цена была в Сети выше. Потом Dell.com слегка замедлила процесс модернизации, уделив основное внимание кампании по формированию верности потребителя своей марке.

Конечно, успех Dell со сборкой на заказ не остался незамеченным такими ее конкурентами, как, например, Compaq, которая в ноябре 1998 г. сделала большой рывок и тоже начала продавать компьютеры на заказ непосредственно клиентам через Интернет. И это понятно. Модель прямых продаж Dell, использующей Интернет, телефонные заказы и низкооплачиваемых продавцов, позволила техасской фирме догнать Compaq – «продавца № 1», занимающего 19 % американского рынка, и обеспечила ежегодный рост дохода на 70 % с 1996 по 1999 г. Уильям Шауб, вице-президент исследовательской и консультационной фирмы (Сан-Хосе, Калифорния) по использованию ПК для поиска данных, говорит: «Compaq пришлось перейти к сборке на заказ, чтобы иметь возможность остаться конкурентоспособной. Как только заказ получен, Dell может создать продукт за шесть часов. Это не тот способ, который применяется в Compaq».