Бизнес путь: Билл Гейтс - [23]
Петли обратной связи
В Microsoft Гейтс создал систему, в которой разные ответвления организации поддерживают постоянную обратную связь со своими коллегами. Он страстный приверженец того, что называют «петли обратной связи», и они выстроены во всем, чем занимается Microsoft.
Как можно было бы ожидать от одной из ведущих компьютерных фирм в мире, Microsoft отличается очень сложной электронной инфраструктурой. Каждый сотрудник организации может общаться со всеми остальными посредством e-mail, включая самого Гейтса.
«В бизнесе, в котором так распространены повторы и в котором все быстро меняется, мы часто нуждаемся в изменении курса, поэтому у нас должна быть эффективная цепочка обратной связи, – говорит Гейтс. – Наша система электронных писем, в которой отсутствуют условности субординации, обеспечивает то, что любой, которому нужно узнать о той или иной проблеме, получает о ней информацию в течение сорока восьми часов».
Сам Гейтс известен тем, что моментально отвечает на электронные письма от любого сотрудника Microsoft. Об одном из главных менеджеров, поневоле покинувшем компанию, говорят, что он недостаточно часто проверял свою электронную почту.
Наличие петель обратной связи в Microsoft вызывает некоторое беспокойство у его соперников. Одна из сфер их особого внимания – это вопрос так называемой «Китайской стены» между командами разработчиков операционных систем и разработчиков приложений. Обладание операционной системой, являющейся нормой в индустрии, дает разработчикам приложений из Microsoft большое преимущество перед другими компьютерными компаниями. Теоретически Microsoft должен был продолжать поддерживать уровень в этой сфере разделением секций операционных систем и приложений. Это искусственное разделение назвали «Китайской стеной». Все же конкуренты всегда твердили, что она полна дыр и что разработчики приложений из Microsoft обладают внутренней информацией об операционных системах, недоступной для разработчиков из конкурентных фирм, и наоборот.
Microsoft возражает против этой критики и в доказательство приглашает разработчиков из других компаний на брифинги о будущем развитии его операционной системы. Все же в действительности сложно ожидать, что подобная «Китайская стена» работала бы в такой конкурентной индустрии. С другой стороны, это находится в противоречии с принципом обучающей организации. В реальном мире само понятие «Китайская стена» несколько наивно. Теперь Microsoft назначила специальное лицо для того, чтобы отслеживать действия Microsoft, направленные против конкурентов.
Идея обучающей организации основана на работе академиков бизнеса Криса Аргириса из Школы бизнеса в Гарварде, и Питера Сенджа из института при Школе бизнеса Слоуна в Массачусетсе.
«В самом простом смысле обучающая организация – это группа людей, которые постоянно совершенствуют свою способность создавать свое будущее, – объясняет Сендж, предложивший концепцию обучающей организации. – Традиционное значение слова „учить“ намного глубже, чем просто „получать информацию“. Оно касается изменения людей так, чтобы они достигали результатов, которые для них важны, совершали значительные для себя действия».
Сендж выделяет пять компонентов обучающей организации.
• Систематическое мышление. Сендж настаивает на систематическом мышлении, так как все находится во взаимосвязи.
• Личное мастерство. Сендж основывает эту идею на хорошо знакомых знаниях и умениях в области менеджмента, но включает также духовный рост – открытие себя, постижение реальности, и жизнь на позиции творчества, а не пассивности. Этот аспект включает в себя два процесса – постоянное обучение тому, как более четко видеть реальность, и последующее расхождение между мечтой и реальностью, создающее творческое напряжение, из которого возникает обучение.
• Интеллектуальные модели. По существу, этот аспект имеет дело с движущими и фундаментальными ценностями и принципами организации. Сендж обращает внимание менеджеров на силу моделей мышления на организационном уровне и на важность пристального исследования природы этих моделей.
• Общие взгляды. Здесь Сендж подчеркивает важность совместного творчества и опровергает мнение о том, что совместные взгляды могут быть построены только на основе личных точек зрения. Он заявляет о том, что общий взгляд очевиден только тогда, когда задача, следующая из него, уже не мыслится членами команды как нечто отдельное от них самих.
• Обучение в команде. Тренинг по обучению в команде состоит из двух элементов: диалога и дискуссии. Первое характеризуется исследовательской природой, второе – обратным процессом – сужением поля, которое необходимо, чтобы очертить лучшую альтернативу для принятия нужных решений. Обе методики приветствуются, но преимущества их сочетания вытекают только из того, что каждая из них прорабатывается сначала в отдельности. Большинство команд неспособны отличить их друг от друга и сознательно лавируют между ними.
Обучающая организация ставит перед традиционной компанией немалые проблемы. В обучающей организации менеджеры – в большей степени исследователи и дизайнеры, чем инспекторы и надзиратели. Сендж указывает, что менеджеры должны поощрять сотрудников к тому, чтобы те были открыты новым идеям, честно и открыто общались друг с другом, хорошо понимали механизмы функционирования их компании, формировали общие взгляды и работали вместе для достижения своей цели.
Яркая, насыщенная важными событиями жизнь из интимных переживаний собственной души великого гения дала большой материал для интересного и увлекательного повествования. Нового о Пушкине и его ближайшем окружении в этой книге – на добрую дюжину диссертаций. А главное – она актуализирует недооцененное учеными направление поисков, продвигает новую методику изучения жизни и творчества поэта. Читатель узнает тайны истории единственной многолетней, непреходящей, настоящей любви поэта. Особый интерес представляет разгадка графических сюит с «пейзажами», «натюрмортами», «маринами», «иллюстрациями».
В книге собраны очерки об Институте географии РАН – его некоторых отделах и лабораториях, экспедициях, сотрудниках. Они не представляют собой систематическое изложение истории Института. Их цель – рассказать читателям, особенно молодым, о ценных, на наш взгляд, элементах институтского нематериального наследия: об исследовательских установках и побуждениях, стиле работы, деталях быта, характере отношений, об атмосфере, присущей академическому научному сообществу, частью которого Институт является.Очерки сгруппированы в три раздела.
«…Митрополитом был поставлен тогда знаменитый Макарий, бывший дотоле архиепископом в Новгороде. Этот ученый иерарх имел влияние на вел. князя и развил в нем любознательность и книжную начитанность, которою так отличался впоследствии И. Недолго правил князь Иван Шуйский; скоро место его заняли его родственники, князья Ив. и Андрей Михайловичи и Феодор Ив. Скопин…».
Джон Нейхардт (1881–1973) — американский поэт и писатель, автор множества книг о коренных жителях Америки — индейцах.В 1930 году Нейхардт встретился с шаманом по имени Черный Лось. Черный Лось, будучи уже почти слепым, все же согласился подробно рассказать об удивительных визионерских эпизодах, которые преобразили его жизнь.Нейхардт был белым человеком, но ему повезло: индейцы сиу-оглала приняли его в свое племя и согласились, чтобы он стал своего рода посредником, передающим видения Черного Лося другим народам.
Аннотация от автораЭто только кажется, что на работе мы одни, а дома совершенно другие. То, чем мы занимаемся целыми днями — меняет нас кардинально, и самое страшное — незаметно.Работа в «желтой» прессе — не исключение. Сначала ты привыкаешь к цинизму и пошлости, потом они начинают выгрызать душу и мозг. И сколько бы ты не оправдывал себя тем что это бизнес, и ты просто зарабатываешь деньги, — все вранье и обман. Только чтобы понять это — тоже нужны и время, и мужество.Моя книжка — об этом. Пять лет руководить самой скандальной в стране газетой было интересно, но и страшно: на моих глазах некоторые коллеги превращались в неопознанных зверушек, и даже монстров, но большинство не выдерживали — уходили.
В книге рассказывается о героических боевых делах матросов, старшин и офицеров экипажей советских подводных лодок, их дерзком, решительном и искусном использовании торпедного и минного оружия против немецко-фашистских кораблей и судов на Севере, Балтийском и Черном морях в годы Великой Отечественной войны. Сборник составляют фрагменты из книг выдающихся советских подводников — командиров подводных лодок Героев Советского Союза Грешилова М. В., Иосселиани Я. К., Старикова В. Г., Травкина И. В., Фисановича И.