Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - [111]

У топов начинает появляться время на стратегические задачи. Текучка теперь не отнимает по 10 часов в сутки, как прежде. Оказывается, подчиненные и сами что-то могут – да еще как! Хотя первая сессия с ними была ох какая непростая: компания-то успешная – зачем меняться?

• Компания с Алтая – занимаются промышленным строительством по всей России: от границы с Эстонией до Дальнего Востока и Крайнего Севера. Предприятие – наследник советского завода. С одной стороны, это плюс – мощные традиции. С другой – много возрастных работников, они меняются туго.

Топы давно говорили людям, как важно снижать себестоимость. Работники кивали, но на практике ничего не менялось.

С приходом кизиса ситуация еще осложнилась: их клиенты требуют снижать цены, сырье сильно дорожает. На одной из поддерживающих сессий мы занимались с ними не столько процессами, сколько помогали людям вернуться в реальность. Анализировали ситуацию на рынке. Смотрели, что будет, если ничего не изменить.

И – люди проснулись. Результаты удивили даже меня. За полгода снизили себестоимость работ на 40 (!) процентов.

Руководители среднего звена стали лучше думать, брать на себя ответственность. А не ждать, пока директор – сильный и волевой – надает всем по шапке и объяснит каждому, что и как делать.

• Крупный холдинг – прокладывает каналы для основных операторов связи по всей стране. Три года назад собственник спорил со мной, что уж в его отрасли все общение с клиентами может вести только он. Сейчас с этим прекрасно справляются сотрудники, он лишь изредка проводит ключевые встречи.

Владелец стал гораздо свободнее по времени: занимается стратегией, путешествует. Бизнес ощутимо вырос за эти годы, хотя рынок не в лучшем состоянии.

• Молодая компания в области дорожного строительства (собственник прошел наш бизнес-лагерь, когда это был еще крохотный, новорожденный стартап) смогла доказать, что не все в их отрасли решается коррупционным путем. Если работать хорошо, качественно, то в высокий сезон люди и техника загружены в несколько смен. Даже в кризис.

• Крупный российский производитель туристического снаряжения. Начинали с собственного производства в России, потом на долгие годы переместили его в страны Азии – это было выгодно. С падением курса рубля импорт стал убыточным. Возникла тяжелая ситуация, особенно на фоне резкого падения спроса.

Но они не унывали. За полгода они смогли вернуть производство в Россию, выйти на новые хорошие контракты, обоснованно увеличить (!) численность персонала.

«Как это связано с наведением порядка?» – спросите вы. А так, что даже в самый сложный период они не оставили работу по отладке бизнеса. Обновленные бизнес-процессы у них находятся не просто в головах, а на бумаге и в жизни. Рабочие группы действуют постоянно, адаптируют стратегию и процессы к новым условиям. Гибкость и осознанность действий помогают им пройти через непростые времена.

• Региональная дистрибьюторская компания в области продуктов питания после работы с нами смогла не только удержать ряд ключевых контрактов, которые до этого почти потеряла. Но и получила несколько новых – производители отдали контракты им, так как конкуренты работают хуже. Казалось бы: и при чем тут бизнес-процессы?..

Производитель элитного паркета: до начала сотрудничества с нами компания была в очень тяжелом состоянии. Большие просрочки по заказам, проблемы с качеством – оборот падал уже несколько лет. Крупные кредиты, с которыми никак не удавалось расплатиться.

Сейчас – номер один в стране.

• Оператор интернета, IP-телефонии, телевидения и пр. в одном из городов Центральной России. Конкуренция на рынке – жесткая, конкуренты ведут себя неэтично: порой просто режут провода и портят антенны связи.

А наш клиент сохранил свое лидерство в городе и даже увеличил долю рынка. Хотя другие города их главный конкурент полностью захватывал за несколько месяцев: благодаря своей агрессивной политике и грязным методам работы.

• Компания – организатор конференций. В кризис работы стало… больше! Да, прибыльность заметно ниже, чем прежде. Но они могут себе позволить работать с более скромной маржой – благодаря эффективным бизнес-процессам, которые они отладили за предыдущие несколько лет.

Те, кто устоял в кризис, существенно расширяют свою долю на рынке за счет падения слабых конкурентов.

Крупная нефтяная компания. Мы помогали им создавать систему менеджмента качества (не по ИСО). Начиналось с того, что в восемь утра к нам привозили автобусы с заспанными инженерами, технологами, начальниками участков, мастерами и рабочими. Приезжали и руководителями дочерних компаний. На наш вопрос об ожиданиях отвечали: «Наверное, вы будете читать нам технику безопасности».

А к концу третьего дня от души говорили: «Как хорошо, что компания повернулась лицом к качеству! Вы скажите им там наверху – мы тоже этого хотим, готовы улучшать процессы».

Нам удалось запустить систему кружков качества. Несмотря на сомнения, что это будет работать в России.

• Как-то консультировали команду совладельцев небольшой оптовой компании. Их трое, давние друзья. Один из них хочет развивать бизнес, а двое других… устали от бизнеса ужасно. Но тянут лямку – не могут отойти от дел, стыдно перед товарищем. Управляют, хотя не управленцы ну ни разу: один – неплохой коммерсант, второй – закупщик.