Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - [111]
У топов начинает появляться время на стратегические задачи. Текучка теперь не отнимает по 10 часов в сутки, как прежде. Оказывается, подчиненные и сами что-то могут – да еще как! Хотя первая сессия с ними была ох какая непростая: компания-то успешная – зачем меняться?
• Компания с Алтая – занимаются промышленным строительством по всей России: от границы с Эстонией до Дальнего Востока и Крайнего Севера. Предприятие – наследник советского завода. С одной стороны, это плюс – мощные традиции. С другой – много возрастных работников, они меняются туго.
Топы давно говорили людям, как важно снижать себестоимость. Работники кивали, но на практике ничего не менялось.
С приходом кизиса ситуация еще осложнилась: их клиенты требуют снижать цены, сырье сильно дорожает. На одной из поддерживающих сессий мы занимались с ними не столько процессами, сколько помогали людям вернуться в реальность. Анализировали ситуацию на рынке. Смотрели, что будет, если ничего не изменить.
И – люди проснулись. Результаты удивили даже меня. За полгода снизили себестоимость работ на 40 (!) процентов.
Руководители среднего звена стали лучше думать, брать на себя ответственность. А не ждать, пока директор – сильный и волевой – надает всем по шапке и объяснит каждому, что и как делать.
• Крупный холдинг – прокладывает каналы для основных операторов связи по всей стране. Три года назад собственник спорил со мной, что уж в его отрасли все общение с клиентами может вести только он. Сейчас с этим прекрасно справляются сотрудники, он лишь изредка проводит ключевые встречи.
Владелец стал гораздо свободнее по времени: занимается стратегией, путешествует. Бизнес ощутимо вырос за эти годы, хотя рынок не в лучшем состоянии.
• Молодая компания в области дорожного строительства (собственник прошел наш бизнес-лагерь, когда это был еще крохотный, новорожденный стартап) смогла доказать, что не все в их отрасли решается коррупционным путем. Если работать хорошо, качественно, то в высокий сезон люди и техника загружены в несколько смен. Даже в кризис.
• Крупный российский производитель туристического снаряжения. Начинали с собственного производства в России, потом на долгие годы переместили его в страны Азии – это было выгодно. С падением курса рубля импорт стал убыточным. Возникла тяжелая ситуация, особенно на фоне резкого падения спроса.
Но они не унывали. За полгода они смогли вернуть производство в Россию, выйти на новые хорошие контракты, обоснованно увеличить (!) численность персонала.
«Как это связано с наведением порядка?» – спросите вы. А так, что даже в самый сложный период они не оставили работу по отладке бизнеса. Обновленные бизнес-процессы у них находятся не просто в головах, а на бумаге и в жизни. Рабочие группы действуют постоянно, адаптируют стратегию и процессы к новым условиям. Гибкость и осознанность действий помогают им пройти через непростые времена.
• Региональная дистрибьюторская компания в области продуктов питания после работы с нами смогла не только удержать ряд ключевых контрактов, которые до этого почти потеряла. Но и получила несколько новых – производители отдали контракты им, так как конкуренты работают хуже. Казалось бы: и при чем тут бизнес-процессы?..
Производитель элитного паркета: до начала сотрудничества с нами компания была в очень тяжелом состоянии. Большие просрочки по заказам, проблемы с качеством – оборот падал уже несколько лет. Крупные кредиты, с которыми никак не удавалось расплатиться.
Сейчас – номер один в стране.
• Оператор интернета, IP-телефонии, телевидения и пр. в одном из городов Центральной России. Конкуренция на рынке – жесткая, конкуренты ведут себя неэтично: порой просто режут провода и портят антенны связи.
А наш клиент сохранил свое лидерство в городе и даже увеличил долю рынка. Хотя другие города их главный конкурент полностью захватывал за несколько месяцев: благодаря своей агрессивной политике и грязным методам работы.
• Компания – организатор конференций. В кризис работы стало… больше! Да, прибыльность заметно ниже, чем прежде. Но они могут себе позволить работать с более скромной маржой – благодаря эффективным бизнес-процессам, которые они отладили за предыдущие несколько лет.
Те, кто устоял в кризис, существенно расширяют свою долю на рынке за счет падения слабых конкурентов.
Крупная нефтяная компания. Мы помогали им создавать систему менеджмента качества (не по ИСО). Начиналось с того, что в восемь утра к нам привозили автобусы с заспанными инженерами, технологами, начальниками участков, мастерами и рабочими. Приезжали и руководителями дочерних компаний. На наш вопрос об ожиданиях отвечали: «Наверное, вы будете читать нам технику безопасности».
А к концу третьего дня от души говорили: «Как хорошо, что компания повернулась лицом к качеству! Вы скажите им там наверху – мы тоже этого хотим, готовы улучшать процессы».
Нам удалось запустить систему кружков качества. Несмотря на сомнения, что это будет работать в России.
• Как-то консультировали команду совладельцев небольшой оптовой компании. Их трое, давние друзья. Один из них хочет развивать бизнес, а двое других… устали от бизнеса ужасно. Но тянут лямку – не могут отойти от дел, стыдно перед товарищем. Управляют, хотя не управленцы ну ни разу: один – неплохой коммерсант, второй – закупщик.
В книге дана пошаговая технология разработки стратегии. Выполнив практические задания, вы сможете ясно увидеть путь своего бизнеса из текущего состояния (точка А) в желаемое (точка Б) на основании: • понимания своих клиентов и их потребностей; • развития продуктовой линейки: товаров и услуг; • хорошего знания конкурентов; • понимания своих преимуществ и уникальности; • осознания трендов, угроз и возможностей; • умения привлекать клиентов и развивать отношения с ними; • реалистичной оценки своих ресурсов.
Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он: • приносил хорошую прибыль; • стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам; • стабильно работал и развивался; • практически не зависел от человеческого фактора сотрудников; • требовал от владельца минимального контроля.Конкретные техники и рекомендации: • 130 практических заданий, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес. • 123 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний; • 418 примеров из практики автора;Книга – для собственников и топ-менеджеров: от крупных холдингов до средних и малых компаний.
Легендарная компания «Тройка Диалог» известна даже людям, далеким от финансовых тем. Эта компания участвовала в самых первых размещениях акций (на миллиардные суммы!) на едва зарождавшемся российском финансовом рынке и фактически определяла его развитие. Такой небывалый успех был обусловлен не только статусом первопроходца, но и тем, что управленческая модель компании изначально подразумевала партнерство, командную работу и умение находить компромисс. О самых ярких эпизодах становления «Тройки Диалог» рассказывают ключевые участники событий: Рубен Варданян, Павел Теплухин, Гор Нахапетян, Жак Дер Мегредичян и многие другие.
«Если верить расхожему мнению, любой бестселлер – аномалия. Удачная флуктуация на рынке. Интересный мутант. Черный лебедь. Но если это правда, то, единожды найдя писателя, способного выдавать бестселлеры, надо вкладывать все деньги в него? Зачем рисковать миллионами, ставя их на никому не известного двадцатилетнего юношу вместо Стивена Кинга? Используя компьютерную систему, которая читает книги, распознает в них определенные характеристики и просеивает тысячи таких характеристик в тысячах текстов, мы открыли, что существуют удивительные сочетания параметров, свойственные книгам, которые с наибольшей вероятностью будут пользоваться успехом на рынке.
Известный бизнес-тренер и писатель Андрей Сизов раскрывает принципы, которые лежат в основе мотивации персонала. Книга имеет вид 55 тезисов, которые в простой и доступной форме показывают, какие действия руководителя могут сделать его великим, а компанию успешной и процветающей.
Каждый из нас в детстве играл в игры. Мальчики в машинки, а девочки в куклы. Мы занимались только тем, что нам нравилось и получалось. В детстве мы могли себе позволить заниматься любимым делом каждый день, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Но когда выросли, на смену детским увлечениям пришло страшное слово "работа". Мы стали делать то, что нам не всегда нравится и получается. И со временем совсем забыли про свои детские увлечения и перестали заниматься тем, что приносит нам удовольствие – своим любимым делом.
Сырьевой характер российской экономики не позволяет обеспечивать приемлемый уровень доходов и, соответственно, достойную занятость, качество жизни значительной части населения страны, именно поэтому одной из первоочередных среди целого ряда стоящих перед страной задач является решение давно назревшей проблемы структурных преобразований в экономике или ее модернизации.В настоящей монографии освещается современное состояние и перспективы развития российского топливно-экономического комплекса.
Сборник научных трудов посвящен исследованию отдельных проблем экономики России в современных условиях хозяйствования. В частности, рассмотрены теоретические аспекты функционирования локальных экономических систем, в том числе в период кризиса и смены технологических укладов; проблемы инновационной и инвестиционной деятельности различных хозяйствующих субъектов, подготовки кадров и развития высокотехнологичных отраслей промышленности России. Помимо этого, в сборнике представлены материалы, посвященные отдельным проблемам экономической безопасности и региональной экономики.Для специалистов и широкого круга читателей, интересующихся проблемами функционирования экономики России.