Бизнес-класс для деловой стервы - [49]

— Удивительно, почему каждый приходит ко мне со своими проблемами, — недоумевала она».

Так рассказывает о женщине-лидере один из самых уважаемых руководителей банковской сферы в Великобритании. А ведь речь идет о стране, где достаточно долго была у руля «железная леди» Маргарет Тэтчер. Почему же даже в такой передовой стране в вопросах кадрового менеджмента чувствуется определенный скепсис, когда речь идет о женщине-боссе? И каким образом обстоит дело в этом вопросе в разных странах?

В 90-е годы на американском телевидении была популярна программа «Воплощение мечты». Вел ее известный шоумэн Роберт Стэрчес. По идее программы, люди, собравшиеся в студии, должны были делиться с телезрителями секретами своего успеха, являясь живым воплощением знаменитой «американской мечты». Когда же Стэрчес собрал в студии успешных бизнес-women, то оказалось, что у них всех была одна общая проблема: им постоянно нужно было доказывать свою компетентность. Будучи руководителями разных фирм, разных уровней, разных направлений бизнеса, они то и дело сталкивались с одинаковыми сложностями. Их подчиненные — как мужчины, так и женщины — считали, что к ним относятся слишком придирчиво, любая мелочь перерастала в обиду, а поощрение не было оценено по достоинству.

Многие мужчины, работающие под руководством женщин-начальниц в современном бизнесе, вероятно, скажут о своих леди-боссах то же самое. И будут в чем-то правы. Приведу несколько примеров из собственного опыта.

Руководителем крупной торговой фирмы работает и по сей день одна очень компетентная дама. По образованию она экономист. Долгое время работала в качестве главного бухгалтера в разных фирмах. Научившись всему необходимому, она открыла собственное дело. Все атрибуты современного бизнеса в ее деятельности налицо: офис с евроремонтом, штат менеджеров, водитель с машиной, складские помещения и многое другое. Работая под ее руководством, команда (менеджеры, водители, рабочие на складе) постоянно чувствовали слишком большое внимание с ее стороны решительно по всем вопросам. Чего бы ни касалось, она контролировала и принимала участие во всем. Начиная с того, какие канцтовары приобретались для офиса и заканчивая бензином для заправки машин, — она вникала во все вопросы и всем старалась руководить лично.

По мере развития фирмы сотрудников становилось больше, расширялись сферы деятельности, а практика личного контроля за всем и вся становилась невозможной. Будучи человеком с повышенной ответственностью, начальница просто падала с ног. И вот однажды наступил момент, когда наша леди-босс вынуждена была по состоянию здоровья отправиться в отпуск. Конечно, она звонила в офис каждый день, но поскольку ее постоянного контроля и неусыпного ока не было рядом, сотрудники стали выполнять свою работу с меньшим напряжением, более спокойно. Самое интересное, что когда она вернулась из отпуска, показатели деятельности компании были лучше, чем в ее присутствии.

В чем же было дело? И почему ее детище, созданное и взлелеянное с таким вниманием и заботой, работало лучше без нее, чем с ней? Возможно, леди-босс подвел материнский инстинкт. Как подтверждают психологи, большинство женщин-начальниц вкладывают в любимую работу не только всю душу, но и относятся к ней, как к своему ребенку. Причем не имеет значения, есть у нее семья и дети или нет. Даже в том случае, когда она мать многочисленного семейства, интересная и хорошо оплачиваемая работа становится любимым детищем. Именно поэтому женщины-руководители часто слишком настойчиво опекают свой персонал. Своих сотрудников они воспринимают как часть семьи. Работников возглавляемого предприятия они внутренним зрением видят продолжением кровного родства. Более того, зачастую члены семьи не так ими опекаемы, как работники фирмы. Непослушные дети, неуживчивые свекрови и другие строптивые родственники в подсознании заменяются преданными референтами, доброжелательными менеджерами и обаятельными деловыми партнерами.

Еще одной существенной чертой женщин-руководителей является постоянное желание совершенствоваться. Поскольку женщине оказаться в роли руководителя сложнее, чем мужчине, то Свою компетентность она постоянно подкрепляет новыми знаниями. В Британии, как в одной из самых продвинутых стран в сфере менеджмента, так к этому относятся:

«Где бы я ни работал, наиболее часто в разговорах персонала упоминалось желание научиться чему-нибудь новому. Даже от самой утомительной, рутинной и бесперспективной работы всегда ожидается определенный вклад в личностный рост. Не имеет значения, будут это навыки физического труда, компетентность в вопросах рынка или просто общие знания. Стремление познать что-то новое очень тесно переплетается с естественным желанием перемен. Большинство встреченных мной людей это приветствовали» (тот же Джон Моул, в той же книжке «Британцы на работе»).

А вот любопытный пример того, как выглядит женщина-начальник в глазах мужчины-подчиненного.

«Мне тоже приходилось видеть стремление сотрудников к новым знаниям. Работая в одном рекламном агентстве, я постоянно узнавал от руководителя-жещины о каких-то новых тенденциях, более современных технологиях. Она получала эти знания, регулярно участвуя в конференциях, семинарах, «круглых столах». Стол моей шефини постоянно был завален новыми книгами и журналами из смежных областей знаний. И все было бы хорошо, если бы не одна чисто женская особенность. Чем больше знаний приобретала моя начальница, тем дальше она уходила от своего клиента. Дело в том, что сами по себе ее знания ценности не имели, они приобретали смысл только в применении к конкретной работе. Ну, например, приходит заказчик — директор мебельной фирмы. Он хочет подготовиться к выставке. Ему для этого нужно изготовить буклеты и карманные календари. Моя начальница ведет переговоры с ним так, словно не понимает, что он пришел к нам за помощью в решении сиюминутной, конкретной задачи. Вопреки своему уму (а в уме ей, бесспорно, не откажешь), вопреки опыту и знаниям, она начинает «заваливать» своего клиента предложениями, никак не связанными с его насущной потребностью — подготовкой к выставке. В результате агентство теряет клиента, он уходит к тем, кто, быть может, меньше знает, но зато понимает и выполняет потребности рекламодателя».