Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц - [35]

Конкуренция — это не талантливый бизнес, талантливый бизнес — это монополия, пусть даже временная. Когда мы смотрим на какой-то новый рынок, новый географически или новый по характеру деятельности, то, следуя классификации, данной Траутом в книге «Маркетинговые войны», пытаемся определить три типа существующих на этом рынке игроков: лидера, атакующих лидера и партизан.

Как в геологии

На заре основания компании мы использовали геолого-разведочные способы для определения рыночных ниш, подобно поиску месторождений. Принцип актуализма Лойеля постулирует, что геологические силы, действующие в наше время, аналогично работали и в прежние времена. Джеймс Хаттон сформулировал этот принцип фразой: «Настоящее — ключ к прошлому». Иными словами, нужно использовать метод аналогии.

При поиске и разведке нефтегазовых месторождений впереди идут геофизики: сейсмики, магнитометристы и гравиметристы. Они рисуют контуры потенциальных зон разными методами и на одной карте накладывают их друг на друга. На пересечении потенциальных зон забуривается разведочная скважина.

Мы пытались разными методами собирать информацию о потенциальных рыночных нишах, и там, где видели потенциал, добивались получения фактической информации о продажах. А принцип Лойеля использовали для аппроксимации статистик с иностранных рынков на российский.

Позже к этой методологии добавилась «Концепция Ежа» Коллинза. Суть ее в следующем. Рисуются три круга. Внутри первого описывается все, что приносит максимальную прибыль, внутри второго — что компания может делать лучше всех, а внутри третьего — что ключевым людям нравится делать больше всего. Круги накладывают друг на друга, и именно на их пересечении концентрируется деятельность. Мы долго учились совмещать пересечения кругов из «Концепции Ежа» с пересечением потенциальных рыночных зон, определенных идеологическими методами. Для самоконтроля эту работу стоит делать регулярно.

Высокая скорость создания продуктов

В 2000–2001 годах компания «Руян» построила технологию создания новых продуктов, значительно опережавшую аналогичные в мире и, уж точно, не имевшую аналогов в России. Одновременно в Шанхае открылся офис по контролю качества товаров, производимых под нашими брендами. Несколько проектных групп, во главе которых стояли члены выставочной команды, автономно создавали бренды и товары под этими брендами. Высокая скорость достигалась тем, что мы:

1. владели глобальной информацией об ингредиентах товара;

2. все умели использовать принцип «все уже есть». Он подразумевает, что если у вас нет необходимого ресурса, вы просто пока не заметили, где он уже лежит (зачастую буквально под ногами);

3. себестоимость была осознана не только как цена закупки + таможня + доставка, но главным образом как объем трансакций и времени на создание продукта;

4. создавать товары и бренды в компании стало модно. Независимые группы с сильными лидерами, по сути, конкурировали друг с другом;

5. соотношение «цена — качество» было лучшим из возможных на планете.

Так появились «Gardex» в средствах от комаров, «Salton» и «Patisson» в обувной косметике, «Forester» в категории «шашлык и пикник», «Norveg» в элитном термобелье. К счастью или к сожалению, любая монополия в мире временна. Два рыночных фактора не давали нам почивать на лаврах. И хорошо, что не давали. Вслед за нами в Китай шли другие компании, готовые довольствоваться более низкой наценкой. Товары массового спроса нуждались в телевизионной рекламе, которая постепенно дорожала и становилась все менее эффективной.

К тому же портфель брендов был уже настолько увесист, что у одной общей дистрибьюционной структуры не хватало сил, чтобы толкать его на рынках равномерно и интенсивно. В общем, мы опять быстро выросли и перемены были не за горами.

Не стоит заниматься перевоспитанием

Говоря о создании нового продукта, важно в первую очередь понять: кто на самом деле является его производителем или создателем?

До 1999 года я верил в российское материальное производство, а потом лет восемь верил в китайское материальное производство. Красноречивый пример: до 1998 года компания «Руян» покупала тюбики с губкой (уже под своими брендами «Твист» и «Salton») в Европе примерно по 70 центов за тюбик. Потом мы купили автоматические линии, производственные помещения и потратили немало сил и нервов, обучая и перевоспитывая рабочих, чтобы те не портили первоклассное европейское сырье и не превращали его в некачественный товар. Именно в тот период я и сделал вывод, что заниматься перевоспитанием тех, кому недодали энергии родители, бессмысленно.

В скором времени нам тем не менее удалось в России понизить себестоимость одного тюбика до 42 центов. А спустя два года уже в Шанхае мы добились себестоимости в 20 центов, при этом бушон с губкой на тюбике был итальянский, воск внутри — немецкий, наполнение — китайское, а продюсирована — русское. В течение следующих двух лет мы достигли лучших в мире ассортиментных линеек в обувной косметике и аксессуарах. Все продукты, требующие серьезной автоматизации, например аэрозоли, либо основательных научных разработок, например химическое сырье, мы закупали в развитых странах. Другие, в создании которых было много ручного труда, мы производили в Юго-Восточной Азии: например, щетки, ложки, шнурки и стельки для обуви.