Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц - [19]
Запара так запара
Другая история. С момента открытия бани ресторана «Экспедиция» там работал банщиком Саша Като (по паспорту Хироси Като). Наполовину японец, наполовину кореец, родившийся на Сахалине, выросший на Северном Кавказе, где ему приходилось до шестого класса драться каждый день, потому что странным образом на Северном Кавказе недолюбливали японцев. В августе 2002 года я организовал путешествие на Север с двенадцатью официантами, поварами и банщиками ресторана «Экспедиция». И по итогам того путешествия Като сразу выделился как человек предельно ответственный, с очень сильно развитым чувством справедливости и умением чувствовать людей. Было видно, что он потерт жизнью и с адекватностью у него тоже все в порядке.
Средний сеанс в белой бане ресторана продолжается два с половиной часа. Обычно в баню приходят по двое, каждый из гостей три раза заходит в парилку, после чего их по очереди моют на специальном лежаке. И когда сеансов много, всегда нужно несколько банщиков. В тот день Като подменил своего отлучившегося товарища, работал один. Он провел 4 сеанса, убрался в бане, а после этого упал и стал потихонечку умирать от обезвоживания. Нам пришлось вызвать «скорую», поставить ему капельницу. Като, конечно, откачали, после чего мы накрутили ему уши, сказав, что такая гипертрофированная ответственность «Экспедиции» вовсе не нужна.
Такие люди становятся не винтиками-функциями, а людьми-оркестрами. Но об этом чуть позже.
Фиксируйте систему координат
Под развитием мы понимаем направление, где достигаем успеха, опираясь на людей, разделяющих наше мировоззрение. Там, где успех есть, а таких людей нет, — надо быть начеку. Скорее это временная спекуляция с непредсказуемым продолжением.
И 100 % наших неудач, потерь и убытков (они заслуживают отдельной книги!) мы потерпели там, где таких людей не было, либо их было мало, либо уровень менеджеров-офицеров был критически невысок.
Определение миссии «Экспедиции» претерпело за 7 лет следующую эволюцию:
Будим в людях надежду в настоящую жизнь (2002–2005)
Будим в людях надежду (2006–2008)
Будим веру в живое и настоящее (с 2008)
Корректировать эту формулировку можно и иногда нужно, но не часто. Мы это делаем на сессиях стратегического планирования, обычно раз в год.
Ценности как инструмент диагностики
Из четырех наших ценностей — «лидерство», «мобильность», «адекватность» и «человечность» — самая молодая — «адекватность». Три года назад она заменила «компетентность», поскольку мы заметили, что компетентные, но неадекватные люди представляют угрозу компании. А без «адекватности» большой государственной системе в России вообще работать нельзя.
На стратегическом планировании 2010 года ценность «лидерство» смогла устоять против попытки «уникальности» занять ее место.
Иногда непонятно, нужен или нет тот или иной проект, интересует ли компанию новый потенциальный продукт, подходит или нет группе этот человек. Подходишь к объекту с этими ценностями, как с медицинскими инструментами для диагностики, и через пять минут обычно все становится ясно.
Метафоры вместо геббельсовского молотка
Когда базовые формулировки утверждены, надо придумать способ, позволяющий легко транслировать их всем, кто составляет кадровый костяк компании. Никто не любит, когда идеология в голову забивается геббельсовским молотком. Тут хорошо работают метафоры, например:
кубик Рубика — многогранность интересов, их взаимная поддержка, идеологическая связанность между ними;
деревня староверов — сохранение неизменной внутренней ценности;
мафиозная семья — стопроцентное соответствие ценностям клана;
волчья стая — мобильность и самонастраиваемая командная игра;
пчелиная пасека — горизонтальное развитие, ограничение роста структуры;
сказочное животное «Тяни-Толкай» — пара-тандем, совмещение двух функций, базовая рабочая модель бизнеса;
конфедерация соломенных островов — формирование жизненной среды вокруг себя;
партизанская бригада Ковпака — автономность, действие по ситуации;
Голливуд — «Мы рождены, чтоб сказку сделать былью!»;
английская рок-баржа 60-х — создание мобильной бизнес-среды, умение справляться с внешними факторами.
Имеет значение и знание прототипов компаний и брендов, обнаруживающих сходство с вашей компанией и вашим брендом.
Если говорить о «Руяне» и «Экспедиции», то с ними коррелируют:
Harley Davidson, Camel Trophy — бренды-легенды, бренды образа жизни, формирующие глубоко приверженные клубы;
Oakley, Diesel — яркие бренды, с уникальным внешним имиджем и способами его продвижения;
3 М, Google — система мотивации сотрудников, степень их вовлеченности в бизнес компании, инновации и нестандартность в работе с людьми, инвестиции в интеллект и хорошее настроение;
Этномир — горизонтальное развитие бизнеса, содружество бизнес-единиц и взаимное продвижение, главенство масштабной общей идеи, в основе которой — нематериальные общечеловеческие ценности.
Так вот о ценностях.
Как крепло наше доверие к другим…
В 1996–1997 годах мы стремительно открывали филиалы, пробовали ими управлять и их контролировать. И скоро нам стало понятно, что это отнимает больше сил, времени и радости, чем мы могли себе позволить для того, чтобы работать дальше так же легко и весело. И была создана технология: Оксана Капустина, будучи управляющей (а ей было только 24 года), выезжала в город, регистрировала в нем компанию, арендовала помещение и тщательно искала кандидата на пост директора.
