Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц - [16]

На наших собственных мероприятиях попытка выпившего сотрудника подойти ко мне и поговорить «за жизнь» в большинстве случаев быстро блокируется. Тут блокировка не работала. Я уклонялся от их напора, как мог, но меня находили даже на верхних палубах.

Вечеринка закончилась ярчайшим взрывом эмоций. Это был один из самых душевных, теплых и необычных праздников за всю нашу историю.

Я считаю, что для каждого человека самое ценное — это родители и дети. Поэтому забота компании о детях и родителях сотрудников ценится ими и укрепляет чувство сопричастности к компании гораздо сильнее, чем забота о них самих.

А вот еще одна история из рубрики «отцы и дети».

У Плотникова, директора нашего самарского филиала, сына забрали в армию. Шла война в Чечне. Пока сын был в учебке под Москвой, стало известно, что эту часть готовят к отправке в Грозный. Отец позвонил нам и попросил через московских силовиков помочь. Мы навели справки и выяснили, что это будет стоить 10 000 долларов.

Позвонили Плотникову, сказали просто: «10 000», и он согласился.

Парня отмазали от Чечни. Приезжает Плотников, приносит нам 10 000… рублей, кладет на стол. В то время 10 000 рублей равнялось примерно 300 долларам. Мы с Красильниковым переглянулись: «Надо ему вообще что-то говорить?» И промолчали.

Почти заградотряд

А теперь несколько слов о другом стимуле.

Как выяснил опрос в бундесвере, в атаку заставляет идти солидарность с товарищами. В Красной Армии практиковались на всякий случай еще и заградотряды. Конечно, это не лучший способ заставить людей творить чудеса храбрости, но нельзя отрицать того, что и страх может быть хорошим стимулом для проявления энергии и инициативы. Например, страх оказаться в лузерах.

В первой гонке «Экспедиция-Трофи» Мурманск — Владивосток было изобретено следующее правило. На каждом из семи этапов гонки (этап — двое суток) мы отсекали от одной до трех последних команд. Обычно в других соревнованиях на промежуточных этапах определяют лидеров, но у нас все не как у людей. Это правило заставило отстающие команды драться круче лидеров. А лидирующих обычно и стимулировать не надо.

ВРИО «черного козла»

Как-то в жаркие июльские дни мы организовали обучение продавцов магазинов «Экспедиция» на Волге под Самарой. Их было чуть больше ста человек. Сценарий заключался в том, что мы вместе строили плот, потом ставили его на течение, и уже на ходу начиналась обучающая программа. На 40-градусной жаре таскать доски никому не нравится. Не удивительно, что плот был готов только к обеду, на 2 часа позже плана. И уже ближе к вечеру мы эвакуировали самого ленивого и неуправляемого (да еще и не в меру пьющего) из продавцов. Но только когда над Волгой опустилась ночь и наши головы остыли, стало понятно, что, будь «немедленная эвакуация» аутсайдера объявлена заранее, энергетика мероприятия была бы принципиально иной.

Проблема в том, что на смену одному аутсайдеру неизбежно приходит другой.

Очень часто в группе складывается впечатление, что источником всех проблем и неприятностей является один человек. Опаздывает, портит настроение, вообще не догоняет, чем мы тут занимаемся! И почти всегда возникает желание его «немедленно эвакуировать», да и дело с концом!

Одновременно возникает иллюзия, что как только мы с ним распрощаемся, все станет прекрасно. Я назвал это явление «эффектом черного козла». Явление это было осознано после того, как множество «черных козлов» было «отстрелено», т. е. уволено. Сразу после того, как они уходили, стрелка начинала медленно вращаться по кругу и очень скоро останавливалась, указывая на нового «черного козла», хотя никаких оснований заподозрить его в этом до отстрела предыдущего не было. Что же делать? После долгих размышлений и экспериментов мы пришли к выводу, что ситуация эта не случайна и должна быть управляема. А путей управления было обнаружено два.

Первый. Люди всегда напрягаются, когда их контролируют. С точки зрения безопасности, финансовой отчетности, юридической чистоты деятельности и т. д. И хорошо, если удается на этих позициях вырастить и удерживать человека, на котором замыкаются отрицательные эмоциональные потоки, особенно если это ему нравится.

Второй путь — это уже высший пилотаж. В идеально слаженной группе на роль «черного козла» по обоюдному согласию назначается человек на определенное фиксированное время. Потом роль примеряет следующий.

И еще. Сказано: «Не судите, да не судимы будете». Ни мне, ни моим товарищам, конечно, никто не давал права никого считать «козлами». И надо понимать, что данное суждение относится не к личностям людей, а к их идентичности либо неидентичности ДНК нашей организации.

Камень размером с сердце

После тяжелого трудового дня мы сидели с моим армейским другом (сейчас — экс-акционером «Руяна») Володей Чекурдой в огромном ресторане при китайской бане в Гуаньчжоу. На нас красовалась одноразовая голубая одежда для мальчиков. Женская часть команды, соответственно в одежде розового цвета, еще не подошла. Ноги ныли после многокилометрового похода на выставке. Огромные запотевшие бокалы с пивом настраивали на философский лад.