Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха - [43]

С одной стороны, эволюция процесса мышления разрушает границы между внутренним и внешним по отношению к организации, а с другой стороны, она побуждает сотрудников защищать свою организацию в сетевом мире. Так, доступ к информации может упростить многие вещи и повысить продуктивность.

Внутрикорпоративные сети, в свою очередь, позволяют укрепить отношения между сотрудниками и облегчают внутреннюю коммуникацию. Форумы поддерживают чувство принадлежности к компании и содействуют возникновению полезных технологических процессов, которые спонтанным и естественным образом входят в ежедневную жизнь сотрудников. Де-факто внутренние социальные сети упрощают руководству многие задачи, давая моментальные ответы на вопросы: какими навыками обладает тот-то и тот-то? А над каким проектом он работает? И т. д.

Если же говорить о внешних социальных сетях, то, когда люди начинают обсуждать вас, всегда предпочтительнее принимать участие в дискуссии. Так, публичная страница– отличный способ рассказать о целях и ценностях компании. Стоит фазу оговориться, что мы не имеем в виду разного рода маркетинговые страницы, которые вызывают у людей одно желание – поскорее сбежать.

Публичные социальные сети позволяют организации создать собственное сетевое пространство, где она сможет общаться со всеми своими приверженцами одновременно и получать обратную связь: сотрудник, который доволен своей работой, рад поделиться своим счастьем с друзьями.

Огромная скорость распространения информации и отсутствие гарантии безопасности и конфиденциальности данных могут, конечно, восприниматься организацией как препятствие. Но, с другой стороны, в области рекламы и маркетинга технологии открывают перед организациями необъятные возможности: где, как не в сети, работать над узнаваемостью бренда, общаться с клиентами, проводить различные опросы и т. п.

Как видите, здесь есть и «темная», и «светлая» сторона… Никто и ничто не может предотвратить распространение информации, не важно, является она истинной или ложной.

Единственная эффективная защита от всех этих напастей современного информационного общества – внутренняя сплоченность организации, честность и открытость. В чем проблема, если организации нечего скрывать, кроме своих технологий? Какая польза в том, чтобы бежать от открытости? Думаю, любая организация только выиграет, показав всем: клиентам, потенциальным сотрудникам и медиа – реальные источники своей энергии.

3.4.9. Принятие решений и участие в прибыли – удовлетворение всех потребностей

Как вы думаете, что чувствует член организации, наблюдая за тем, как плоды его трудов оседают в карманах акционеров, а потом они же через генерального директора требуют все больше прибыли, больше усилий, снижения расходов и так далее? Не нужно быть великим психологом, чтобы понять: он считает, что его персональный вклад в дело не оценен по достоинству, и в самом скором времени это приведет к внутреннему саботажу сознательному или бессознательному…

Удивительно, но большинство крупных организаций в настоящее время фактически управляются внешними, не связанными с ней органами (советами акционеров, наемными корыстными директорами и т. д.). Именно они решают вопросы распределения прибыли и выбирают основное направление развития компании, хотя на самом деле даже не являются полноценными ее членами. И именно такие компании несут самые значительные убытки, связанные с человеческим фактором.

Давайте представим себе процесс принятия решений в виде пирамиды.

Решения, которые относятся к внутренним процессам, включая реструктуризацию и реформирование отделов, могут принимать непосредственно сотрудники компании, возможно под руководством внешних консультантов.

Тактические решения, связанные с маркетинговым и коммерческим позиционированием, остаются прерогативой специальных отделов и Совета директоров. Решения же, связанные с целями организации уже были приняты ее основателями и, скорее всего, не изменились.

Что касается участия в прибыли, то обратимся к рассуждениям основателей капитализма, например банкира Джона П. Моргана (1837–1913), который считал, что генеральный директор не должен получать больше двадцати средних зарплат своих сотрудников, или Генри Форда, который рекомендовал соотношение 1:40 между самой маленькой и самой высокой зарплатой в компании.

Я обращаюсь здесь к исследованиям Йена Гадрея, почетного профессора экономики Университета Лилль-1, автора многочисленных книг о допустимой разнице в доходах. Это вопрос-табу, один из наименее обсуждаемых, который, тем не менее, стает снова и снова, особенно перед выборами; вопрос-приманка для избирателей, которые считают разрыв в доходах чрезмерным. Вот о чем пишет Гадрей:

«Последние цифры, которые нам известны, относятся к 2007 году. Согласно ноябрьскому номеру 2008 года французского журнала Capital, средний заработок пятидесяти ведущих топ-менеджеров, включая доходы от акций, превышает минимальный размер оплаты труда в 310 раз. Однако лидеры этого рейтинга зарабатывают в 1000 (тысячу) раз больше минимальной зарплаты, а если прибавить к этой цифре размер дивидендов, мы получим цифру, в 20 000 раз превышающую минимальную зарплату! <…>