Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом - [5]

Тогда я полагал, что компания должна быть «мягкая и пушистая», как, например, Google. В этом случае люди будут лучше работать, а производительность труда повысится. Я думал, что если о людях заботиться, они станут отвечать тем же. Мне казалось странным, что работодатели этого не понимают.

Когда я открыл свой бизнес, то какое-то время работал один. Как только продажи выросли, мне стали нужны технические специалисты. Я начал их нанимать. Следующие 2–3 года были адом, потому что я пытался встроить те модели, о которых читал в лучших книгах по управлению, в таких, как, например, «Open-door management». С каждым подобным нововведением КПД компании становился все ниже и ниже.

В конце концов мне это надоело. Я стал понимать, что необходим некий баланс. Скажем, вы даете работнику некоторые преимущества: хороший коллектив, возможность заработать деньги, удобное расположение офиса, социальный пакет, интересные проекты, корпоративное обучение и многое другое. Но каждая такая прерогатива должна быть уравновешена отрицательной опцией.

Каждый раз, когда я поступал несправедливо с точки зрения работников и прежних управленческих моделей, КПД улучшался. Люди реже увольнялись.

Я полагал, что чем лучше к ним относишься, тем более ответственно они выполняют свои должностные обязанности, тем более лояльны к компании. Оказывается, в реальном мире все наоборот. Чем жестче людей контролируешь и наказываешь, тем яснее они понимают, что ты строгий, но справедливый, тем сильнее их расположенность, тем реже они уходят.

Некоторые полагают, что есть фирмы, которые работают мягко и бесконфликтно. На самом деле такие компании существуют недолго. Даже если лояльный менеджер пришел на смену тирану-управленцу, неплохие результаты продержатся от силы пару лет.

Бизнес должен приносить доход собственнику. Компания создается не для работника и не ради уплаты налогов.

Владелец создает бизнес не потому, что ему нравится трудиться 24 часа в сутки и принимать на себя риски, а для получения прибыли.

Соответственно, законы, которые действуют в компании, должны насаждаться сверху, без оглядки на мнение персонала. Пусть даже люди будут против ваших методов. По крайней мере у них появится очевидная причина вас не любить. В противном случае каждый придумает себе такое основание и станет испытывать к вам неприязнь «по-своему».

Каждый имеет свой стиль. Есть люди, которым больше по душе мягкий метод управления, есть те, кто предпочитает жесткий. Оба подхода имеют право на существование. Эта книга содержит конкретные рекомендации, которые помогут понять, какой способ управления подходит вам, а также – какой приемлем в той или иной группе.

Так, руководство творческими людьми отличается от управления бухгалтерами. Методы, приемлемые по отношению к команде из пяти человек, способны разрушить крупный бизнес.

Вам не нужно переучиваться на другой стиль управления. Следует понять, в какой среде ваш способ управления будет оптимальным, а потом изменить это окружение таким образом, чтобы оно работало на вас, а не наоборот.

Дружба с вашими работниками

В английском языке есть слово friend[1] и образованное от него прилагательное friendly[2]. И хотя они похожи по звучанию, их значения сильно отличаются.

Необходимо понимать, что если у вас дружеские отношения в коллективе, это не дружба. Поясним на примере, который привел в своей книге «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэн Кеннеди.

В Канаде был ученый, который решил доказать всему миру, что бурых медведей, водящихся в Канаде в огромном количестве, можно одомашнить. Он считал, что люди к ним просто не нашли подход. Медведи едят малину и мясо. Это значит, что они могут быть если не приручены, как коты и собаки, то способны сосуществовать с человеком (жить в загонах).

Теория на первый взгляд неплохая: люди просто не нашли правильного подхода. Ученый решил доказать на практике, что ему известен такой путь.

Он взял с собой видеокамеры, рекордеры, ноутбуки, еду и отправился в экспедицию. Этот человек нашел бурых медведей и стал жить рядом с ними.

Поначалу все было хорошо. Исследователь кормил животных пончиками и мясом, они ели у него с рук, принимали его ласки. Это продолжалось до тех пор, пока у него не кончилась для них еда. Как только продуктовые запасы иссякли, медведи задрали ученого.

Этот пример наглядно показывает отношение работников к владельцу компании.

Работники демонстрируют свои дружеские чувства к руководителю, пока тот их «кормит».

Пока вы платите сотрудникам, пока у них есть перспектива развития (или возможность что-то прикарманить), они с вами будут выпивать, обращаться к вам за советом, дружить семьями, играть в покер и ходить в турпоходы.

Будут сотрудники, которые станут ставить палки в колеса, что бы ни происходило, так же как и те, которые останутся лояльными к вам в любых обстоятельствах. При этом 95 % работников будут демонстрировать дружественное отношение, пока у вас не закончится «корм». Как только это произойдет, такие люди попробуют вас «порвать».

Вспомните, как вы вели себя в детстве с соседскими мальчиками и девочками. Повздорив с кем-то в процессе игры, вы не копили обиду. Хлопнули обидчика лопаткой по лбу или обсыпали его песком – и продолжили свои занятия. Все было просто.