Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple - [21]
Разумеется, с того момента Apple выросла по многим показателям. В том числе расширилась и модельная линия. Но я сказал «расширилась», а не «усложнилась». Модельная линия Apple, которая теперь включает и такие устройства для широкого потребителя, как iPod, iPhone и iPad, далека, как другой мир, от бессистемно расползающегося ассортимента компьютерных версий, часто – повторяющих друг друга, которыми на всех углах торгуют компьютерные компании. Каждый продукт, выпускаемый Apple, имеет четкое обоснование своему существованию, абсолютно понятное клиентам. И обладает высочайшим качеством. Никаких промежуточных вариантов.
Через несколько лет Марк Паркер, президент и CEO компании Nike, попросит Стива что-нибудь ему посоветовать. Стив предложит:
«Nike выпускает одни из самых лучших вещей в мире – вещи, которых вы вожделеете, абсолютно прекрасные, изумительные. Но вы также делаете и кучу фигни. Просто избавьтесь от паршивых вещей и сосредоточьтесь на вещах стоящих».
Именно этим и занялся он сам. С учетом того, что «паршивые вещи» тогда занимали бóльшую часть модельной линии Apple. Пройдет немного времени, и Стив сегмент за сегментом заполнит свою схему новыми, революционными изделиями.
План Стива лег в фундамент новой бизнес-модели Apple, которая потрясла мир. Сосредоточив усилия на производстве статусных товаров в меньшем количестве и отказываясь идти на компромисс в вопросах качества, Apple достигла высокой эффективности, сохраняя цены на премиальном уровне. А поскольку компания еще сколько-то продолжала терять деньги, лишь немногие наблюдатели могли предсказать, какую роль сыграет новый подход Стива.
Как он часто повторял, Apple хорошо удавалось говорить «нет». Она активно сопротивлялась искушению упрощать новые продукты только потому, что она может это сделать. Судя по состоянию модельных рядов других технологических компаний, сохранять подобную дисциплину – дело далеко не легкое.
Пока Стив вводил минимализм, остальные представители индустрии направились совсем в другую сторону.
Риски расширения ассортимента
Представьте, что вам приспичило купить лэптоп. Ваш старый компьютер умер, карманы набиты наличностью, в кончиках пальцев вы ощущаете сильный покупательский зуд и готовы согласиться на первое же хорошее предложение.
Зайдите на сайт Apple, и вам предоставят выбор между двумя моделями: MacBook Air и MacBook Pro. Для каждой из них вы можете подобрать экран, размер которого вас устраивает, желательную производительность машины, оперативную память нужного размера и жесткий диск нужного объема. Довольно просто.
Теперь взгляните на сайты Dell и HP. Их линейка компьютеров меняется очень быстро. Скажем, в ноябре 2011 года HP выставляла на продажу более двадцати трех моделей лэптопов, а Dell предлагала восемнадцать. Все они имеют некоторые схожие характеристики, и описания повторяются в различных категориях на разных страницах. Нужно еще поискать человека, способного объяснить, для чего нужно такое количество различных моделей.
Это у них называется расширением ассортимента продуктов. Многие компании не могут сдержаться и хватаются за любую возможность, стараясь угодить каждому клиенту и завершить каждую сделку, когда в действительности они послужили бы покупателям гораздо лучше, сделав модельный ряд более логичным и понятным. Они явно забыли, что стараться угодить всем – лучший способ не угодить никому. Избрав путь Простоты, Apple остановилась на производстве нескольких моделей, и делает она их невероятно хорошо. Компания приобрела многочисленных и верных поклонников не из-за устройств, которые могла бы производить, а из-за устройств, которые выбрала, чтобы производить. Apple выпускает продукты только премиум-класса.
Очень немногие покупатели на dell.com понимают, почему та или иная модель идеально подошла бы отцу для работы в офисе, и совсем не идеальна – для дома. Оставим в стороне аргументы типа «простоты эксплуатации», из-за которых между поклонниками Mac и PC часто вспыхивают споры. Спросим: какой из производителей использует наилучшим образом довод «простоты приобретения»?
Ничто так не любимо Сложностью, как моря, океаны выбора. Выбора, который растягивает время, затрачиваемое вами на принятие решения, с нескольких минут до нескольких часов. Который заставляет вас надолго углубляться в руководства по закупкам в Google – с целью обретения некоторой уверенности и душевного покоя. Или вынуждает бросаться к телефону, звонить знающему другу.
HP и Dell объяснят: они выпускают все эти разнообразные модели потому, что их покупатели требуют выбора. Метод Apple – предлагать покупателю внятные модели с очевидными отличиями (ультратонкие и сверхлегкие против полнофункциональных), предоставляя ему последующую возможность адаптировать выбранный компьютер под свой вкус.
Вряд ли покупатель уйдет с сайта Apple с ощущением, будто его лишили выбора. Наоборот, он чувствует, что модельный ряд представлен так, чтобы приобретение компьютера не было сложным. Опыт покупки Mac укрепляет имидж Apple как компании, которая заботится, чтобы ее продвинутые компьютеры было просто покупать и просто было ими владеть.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.