Без буржуев - [57]
Есть еще много показателей (ассортимент и номенклатура, ввод новой техники, рационализация и т. д.) как постоянно действующих, так и временных, как строго спрашиваемых, так и не очень, и у любого из них всегда будет одно и то же назначение: служить той веревочкой, при помощи которой чиновник главка, ведомства, министерства сможет управлять директором предприятия.
Но жизнь есть жизнь, во главе предприятий стоят живые люди, а не роботы и не марионетки, и поэтому вокруг каждого показателя непрерывно разворачиваются невидимые постороннему взгляду баталии, исполненные подлинного напряжения и драматизма.
Начнем с главного показателя — с объема реализованной продукции, с вала.
Да, он должен расти, но только не слишком быстро. Например, выполните вы в этом году план на 105 %, вам на будущий год министерство увеличит его еще на 10 %. А если вы, перестаравшись, выполните уже в этом году на 115 %, вам на будущий все равно увеличение запланируют на те же 10 %. Ибо цифры плана всегда определяются от достигнутого уровня. И если вы, исчерпав все резервы уже в этом году, на будущий год не сумеете выполнить программу, вас ждут крупные неприятности. Даже если вы выполните план, скажем, на 103 %, вами все равно будут недовольны: снизились темпы роста, не 15 %, а всего лишь 3 %.
В 1976 году «Гайд-парку при социализме» было дозволено начать очередную дискуссию о парадоксах планирования. Она открылась статьей одного из лучших корреспондентов по вопросам промышленности и экономики, уже упоминавшегося выше П. Волина. Статья называлась «Когда выгодное — невыгодно» (ЛГ 6.10.76). В ней описывался неназванный, скорее всего вымышленный, завод — модель, созданная автором на основании многолетних наблюдений. В редакцию пришло множество писем от руководителей предприятий, подтверждавших типичность нарисованной картины. «Ситуация, о которой рассказал П. Волин, — пишет заместитель директора Свердловского инструментального, — характерна не только для завода, описанного в статье. В ней, как в зеркале, отражены будни и заботы многих промышленных предприятий» (ЛГ 24.11.76). Поэтому я позволю себе обращаться с материалом этой статьи, как с некой реальностью.
Например, она повествует о том, как этот завод, «завод Волина», соревнуется с другим заводом того же профиля. Волинский, имея в штате 3600 человек, выпускает в год 540 тысяч изделий, другой завод, имея 4800 работников, производит всего 340 тысяч. Ясно, что по валу и по производительности труда завод Волина обгоняет соперника. Однако на коллегии министерства победителем назовут другой. «Потому что его показатели хотя и хуже, но растут быстрее» (ЛГ 6.10.76), А произошло это потому, что завод Волина в свое время работал без оглядки, все резервы пускал в ход, и наконец, почти исчерпал их. Другой же завод, наоборот, однажды завалил годовую программу. «И сразу же после этого задание по объему продукции им сократили вдвое, одну из выпускаемых моделей вообще с производства сняли, заводу оказали всяческую помощь, и он стал давать темп» (там же).
Тут же автор вспоминает анекдот. Два офицера заспорили, чей денщик больше хлеба съест. «Что ж ты меня, братец, подвел?» — спрашивает потом проигравший офицер своего денщика. «Не знаю, ваше благородие, что со мной стало. Утром, когда готовился, пять буханок съел, а сейчас больше четырех не могу».
Надо при этом учесть, что слишком резкое перевыполнение плана каким-то предприятием не вызовет большого восторга в министерстве. Это вовсе не будет воспринято как победа. Соответствующих чиновников обвинят в том, что они умышленно дали заводу заниженный, ненапряженный план. Поэтому если поквартальные показатели окажутся пугающе высокими, соответствующий отдел главка поспешит скорректировать заводу план в сторону увеличения. Иными словами, администрация вынуждена вести себя по отношению к министерству точно так же, как рабочий ведет себя по отношению к ней самой. Принцип один: не высовываться. И если на каком-нибудь предприятии, действительно, обнаружатся резервы для значительного повышения эффективности производства, можно быть уверенным, что их будут скрывать самым тщательным образом и выдавать по капле. Чтобы каждый показатель имел красиво-восходящую кривую, без срывов, без взлетов — только тогда все будут довольны.
Контроль за главным показателем, объемом реализованной продукции, происходит не только в конце года, но также помесячно и поквартально. В условиях, создавшихся после реформы 1965 года, это постоянно приводит к мелочной игре в финансовые прятки. Например, на заводе Волина выпуск месячной продукции перекрыт уже 25-го числа, но завод до сих пор не знает, выполнил он план или нет. Ибо зачет идет по деньгам, переведенным заказчиками за полученную продукцию. Если где-то в бухгалтерии потребителя соответствующая дама заболела или ушла в декретный отпуск и не успела оформить счета, заводу это обернется срывом планового месячного задания. «Кроме наследственных пороков вала, у реализации есть и свой собственный. Она ставит множество предприятий в положение «без вины виноватых», так как они порой месяцами не могут получить деньги за свою продукцию. По стране кочует немало толкачей образца 1965 года для выколачивания денежных долгов» (ЦП 10.11.77).
