Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [13]

Глава 2. Работать быстрее, чтобы стать лучше: почему вам нужны одновременно бережливое производство и шесть сигм

На сегодня мы смогли снизить затраты на снабжение на 50 %, при этом время выполнения заказа на поставку снизилось более чем на 40 %, и это значительно повысило производительность внутренних клиентов и их удовлетворенность.

Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin

Один из самых дорогих аспектов медицинского обслуживания — пребывание в стационаре. Поставщик услуг оказывается в затруднительном положении: как снизить затраты без ущерба для качества медицинского обслуживания? В кардиологическом отделении Stanford Hospital and Clinics анализ процесса показал, что пропускная способность отделения, куда переводятся послеоперационные пациенты из отделения интенсивной терапии, ограничена. Из-за этого пациенты задерживаются в отделении интенсивной терапии дольше, чем следует, что обходится весьма дорого. Вместо того чтобы наращивать пропускную способность послеоперационного отделения, нанимая новых медсестер и увеличивая число коек, команда изучила документы данного отделения, рассмотрела нормативы, определяющие готовность пациента к выписке, и оценила факторы, влияющие на время пребывания в стационаре. Затем команда проанализировала собранную информацию, чтобы определить, какие из этих факторов можно устранить (в частности, изменив порядок применения определенных лекарственных средств). В процесс был внесен ряд изменений, в результате которых пропускную способность отделения удалось повысить без значительных капиталовложений[5].

Скорость. Качество. Низкие затраты. Эти универсальные цели актуальны с тех пор, как существует конкуренция. Брайан Кэри, исполнительный вице-президент консультационной фирмы DeLeeuw Associates, проработал в индустрии финансовых услуг около 20 лет, 17 из них — в Bank of America. Он и его коллеги работали с множеством банков и прочих финансовых учреждений, и недавно он заметил крупные перемены:

«Любая инициатива в банке, ведущая к переменам, традиционно влекла за собой безрезультатные переговоры с целью достижения компромисса. Люди смотрели на пирамиду — качество, время, затраты — и думали: “Я не смогу оптимизировать все три показателя”. Менеджеры подразделений привыкли принимать решения, касающиеся своих подразделений, самостоятельно и никогда не принимали решений как единая команда. Финансовый директор думал о затратах, агент перемен беспокоился о качестве, а для спонсора из высшего руководства проекта определяющим моментом была скорость. Все они имели разные приоритеты.

“Бережливое производство + шесть сигм” показало, что теперь у нас есть механизм, который поможет нам найти общий язык. Люди начали понимать, что МОЖНО улучшить все три показателя. Теперь речь идет не о компромиссах, а о том, как обеспечить изменение сразу трех показателей. Впервые общее обсуждение вопросов качества, скорости и затрат приняло позитивный и продуктивный характер».

Достичь этих целей пытались множеством способов, развивая разные дисциплины. Как обнаружил Кэри, лишь метод «бережливое производство + шесть сигм» позволяет работать над тремя аспектами одновременно, поскольку он объединяет бережливое производство с его вниманием к скорости процесса и шесть сигм, которые сфокусированы на качестве процесса.

Ряд фирм взяли на вооружение либо бережливое производство, либо шесть сигм, практически исключив вторую составляющую; в некоторых фирмах, что еще хуже, возникли враждующие лагеря сторонников двух разных концепций. Майлс Бурке, «мастер черного пояса» в Lockheed Martin, вспоминает, как несколько лет назад он оказался перед выбором: «Люди были либо страстными поклонниками шести сигм, либо ярыми поборниками бережливого производства. Третьего не было дано. Как-то раз получилось, что нам пришлось назначить занятия по шести сигмам и бережливому производству на одно и то же время. Когда я выбрал занятия по бережливому производству, мои товарищи, “черные пояса”, спросили: “Что ты делаешь? Ты покидаешь корабль?”». (Подобные конфликты в Lockheed Martin давно прекратились благодаря интеграции бережливого производства и шести сигм в рамках программы LM21, о которой будет рассказано далее.)

Верно и то, что приверженцы бережливого производства не всегда понимают важность инструментов шести сигм для достижения целей бережливого производства. Несложные математические выкладки (их можно посмотреть на www.profisight.com) показывают, как процент брака (= дефектов), составляющий 10 %, увеличивает время цикла процесса на 38 %, а число изделий в процессе (незавершенное производство) на 54 %. Это НЕ бережливое производство!

Рассматривая бережливое производство и шесть сигм как конкурирующие концепции, вы упускаете основную мысль, изложенную в главе 1: невозможно выйти на максимальную скорость, не повышая качества, и добиться высшего качества, не ускорив процесс. Не сделав того и другого, вы не сможете максимизировать возврат на инвестиции. В этой главе рассматриваются важнейшие составляющие шести сигм и бережливого производства, рассказывается, как они дополняют друг друга, и почему, применяя одно, вам не обойтись без другого.