Бархатная революция в рекламе - [30]

Несколько лет назад я выполнял одну работу для издателей журнала «National Enquirer». Они решили, что им стоит включать в него больше развлекательных и новостных материалов. Плохая идея, сказал я им. Марка «National Enquirer» пользуется большим успехом и занимает прочное место среди изданий, пестрящих такими сенсационными заголовками, как «двухголовые младенцы», «нашелся живой Элвис», «вторжение инопланетян» и т.п. Люди покупают этот журнал в первую очередь из-за них. Если вдруг «Enquirer» попытается выдать себя за «People», популярный источник занимательной информации об известных людях, или «New York Times», признанный источник новостей, он потеряет свою основную аудиторию. Кроме того, маловероятно, что люди, привыкшие забавляться, читая «People», или получать новости, читая «Times», переключились бы для этого на «Enquirer».

С подобной же проблемой столкнулась компания «La-Z-Boy». Они запускали новую рекламную кампанию, чтобы представить некоторые модели стульев современного дизайна, предназначенные для молодежи. Не думаю, что эта реклама когда-нибудь принесет свои плоды. Когда люди слышат «La-Z-Boy», им представляется Арчи Банкер (персонаж комического телесериала «Дела семейные») — зрелый мужик, просиживающий штаны перед телевизором с пультом в одной руке и банкой пива в другой. Этот образ может только отпугнуть молодых покупателей — если только компании не удастся каким-либо образом убедить их покупать стулья, на которых удобно полулежать, играя в видеоигры. Но, пытаясь завоевать молодежь, они, скорее всего, потеряют большую часть их обычной аудитории, из тех, кто потягивает пиво, щелкая пультом.

Это не значит, что «La-Z-Boy» никогда не смогут делать ничего, кроме того, что они уже делают. Конечно, они смогут. Но они должны правильно понимать свою марку, возможные пути ее развития и средства вероятного расширения. Можно изменить свое направление, но при этом нельзя идти напролом.

То же самое относится к массе других компаний. Может ли компания «Johnny Walker» продавать джин? Не думаю, но они могли бы продавать отдельные солодовые напитки и, возможно, выпускать коктейли в консервных банках. Конечно, не всегда нужно перепозиционировать свою марку, но иногда это является обязательным условием для ее успеха и выживания.

Позвольте мне привести два примера компаний, сумевших оттащить себя от края пропасти, перестроив и перепозиционировав себя на рынке: «Apple» и «IBM». Хотя эти две компании представляются совершенно разными — впрочем, это так и есть на самом деле, — их истории в чем-то сходны.

Это началось, когда компания «Apple» впервые пошла вслед за «IBM», в то время полностью владевшей рынком персональных компьютеров, и позиционировала себя как альтернативную компанию. В значительной степени «IBM» с ее подходом «всех под одну гребенку» оказала большую помощь «Apple», позволив им привлечь к себе потребителей, которые сами хотели распоряжаться своими компьютерами, а не наоборот.

Неожиданным событием оказалось появление графического пользовательского интерфейса (ГПИ). «Мы здесь, чтобы выручить вас, — говорил ГПИ. — Больше никаких F7 или ctrl-shift-alt-F3 и других замысловатых комбинаций клавишей». Внезапно появились иконки, оказавшиеся настоящей революцией для компьютерного бизнеса. Конечно, позже идея иконок была скопирована (или украдена, в зависимости от вашей точки зрения) компанией «Microsoft», и иконки теперь можно увидеть повсюду.

Но в то время иконки «Apple» вовсе не перепозиционировали эту компанию. Они перепозиционировали «IBM». Они убедили потребителей, что «IBM» была неподатливой и негибкой компанией, руководствовавшейся принципом: «Делайте так, как хотим мы, а не как хотите вы».

Затем в «IBM» пришел Лу Герстнер. Он быстро понял, что подход «всех под одну гребенку» не устраивает очень многих людей, и изменил философию компании, повернув ее в сторону выпуска продуктов, основанных на нуждах потребителей. Цифры говорят за себя. Лу удалось вновь сделать «IBM» символом компании, выпускающей высококачественную вычислительную технику. И это еще не все. Компания больше не продает персональные компьютеры через магазины, а делает это в специальных центрах. И она полностью осуществляет постпродажное обслуживание. В отличие от «Apple», Герстнер не рекламирует постоянно новшества «IBM», но ясно, что новшества появляются все время и что они обусловлены потребностями пользователей. Короче говоря, Лу изменил «IBM», и из компании, обслуживающей машины, она превратилась в компанию, обслуживающую людей.

Такая политика поставила «Apple» на грань краха. Они быстро вскарабкались на вершину, но забыли, что нужно делать, чтобы на ней удержаться. Их основой были новшества, и они продолжали определять себя в терминах выбора и перемен в противоположность традициям и обычному подходу к бизнесу.

Довольно долго «Apple» боролась и в итоге вновь взяла на работу Стива Джобса, первоначального соучредителя компании. Нельзя было подать более четкого сигнала о том, что они собираются возвратиться к своей первоначальной миссии. И действительно, Джобс вернулся к тому, с чего начинала «Apple», заставив компанию сосредоточиться на потенциальных клиентах — на людях оригинальных, ищущих своеобразия и желающих получить продукт, отличающийся от других и имеющий более высокое качество, чем любой другой продукт на рынке. Компьютеры разных цветов и даже с прозрачным корпусом и рекламная кампания под девизом «Думай по-другому» вернули компанию к тому, что ей всегда удавалось лучше всего. Однако на этом пути случались и неудачи.