Бархатная революция в рекламе - [11]
Таблица 1.2. ПРАВИЛА РЫНКА
1. Правило «Обеспечивать ответственных сотрудников средствами с тем, чтобы они их разумно расходовали» превратилось в правило «Обеспечивать средствами проекты, а не сотрудников». Не так давно — на самом деле, во многих местах и сейчас продолжают действовать по старому правилу — компании не выделяли средства под отдельные проекты. Вместо этого они предоставляли средства конкретным людям — обычно руководителям отделов или подразделений — с тем, чтобы те тратили их по своему усмотрению. Поэтому могла иметь место ситуация, когда руководитель отдела или подразделения шел в бюджетную комиссию и говорил: «Знаете, вы должны дать мне на 10 процентов больше, чем в прошлом году, потому что мы собираемся открывать сеть новых магазинов и повысить продажи на 10 процентов». Комитет выписывал ему чек на определенную сумму денег, которые он расходовал по мере надобности.
А потом оказывалось, что продажи возросли на один процент. Ну и что тут скажешь? Вот простое правило — тратьте, чтобы делать деньги, тратьте, чтобы продавать, и продолжайте делать это до тех пор, пока вы больше не собираетесь ничего продавать. Это напоминает мне о тех ребятах из Африки, которые гордо выступили с идеей установить киноэкран на задней стенке грузовика, перевозящего кока-колу. Идея состояла в том, что они будут ездить на этом грузовике по маленьким городам и показывать кино местным жителям. Я спросил главу команды, какую плату она собиралась брать со зрителей. «Вы не понимаете, — сказала она, — эти люди бедны!» Тогда я спросил ее, пьют ли эти люди колу. «Конечно!» — сказала она. «Так почему бы вам не брать плату крышками от бутылок колы?» — предложил я. Она решила, что это прекрасная идея, но потом спросила, по скольку крышек нужно брать. «Это очень легко, — сказал я. — Начните с одной крышки с человека. Если все места в зале будут заняты, берите по две крышки. Если все места за эту цену тоже будут заняты, повышайте цену до трех крышек и продолжайте повышать до тех пор, пока не увидите, что несколько мест пустует. Таким образом вы получите представление о реальной цене, за которую можно продавать билеты». То же самое применимо и к рекламе. Продолжайте тратить средства до тех пор, пока продажи ваших товаров растут, и урезайте расходы, когда они прекращают расти. Это мне подсказывает не ум, а простой здравый смысл.
Проблема состоит в том, что если вам собираются выдать чек, чтобы вы могли потратить эти деньги, как вам заблагорассудится, вполне естественно попытаться получить денег больше, чем вам нужно на самом деле. А если вы не получаете карт-бланш, то естественным будет сэкономить деньги. Это значит, что, когда к вам кто-нибудь приходит с прекрасной идеей нового проекта, вы отвечаете, что не можете себе этого позволить.
Решение проблемы заключается в том, чтобы обеспечить каждый проект средствами и сделать каждый из них отдельным центром получения прибыли.
Но будьте осторожны. Очень соблазнительно попытаться сэкономить деньги, не нанимая тех людей, которые вам необходимы для того, чтобы работа была выполнена хорошо — особенно специалистов по маркетингу и рекламе. Слишком многие ответственные сотрудники в компаниях (я видел сотни таких) полагают, что люди, делающие рекламу, — это настоящие расточители в отличие от тех, кто, по их мнению, действительно способствует развитию бизнеса. В результате они рассматривают увеличение штата сотрудников как признак слабости.
Конечно, кому-то из читателей может показаться забавной возможность требовать дополнительные ассигнования при уже существующем бюджете, допустим, в 5 млрд. долларов. Но в любом случае, независимо от того, насколько он велик, вы должны получить прибыль от вложенных денег. И если этого не происходит, значит, вы что-то делаете не так.
2. Правило «Осведомленность потребителей о вашей компании — вот что главное» превращается в правило «Осведомленность о компании сама по себе не важна, главное — объяснять, объяснять и объяснять потребителям все о себе». Компании полагают, что если они сами понимают, о чем они говорят, и знают, какова их стратегия, то потребитель также должен знать и понимать это. И в этом заключается одна из самых крупных ошибок при создании рекламы. Они также полагают, что если потребители знают название компании, то продажи их товаров каким-то магическим образом возрастут сами собой. И это также является большим заблуждением.
Предполагать, что потребители, зная имя вашей компании, тут же раскроют вам свои сердца, а вслед за ними и бумажники, — глубочайшее заблуждение. Каждый знает имя компании «McDonalds's», но далеко не каждый питается в одноименных закусочных. И каждый знает имя компании «Honda», но не каждый готов потратить 20 тысяч долларов на одноименный автомобиль. Несомненно, что огромное множество людей не находит никакой пользы или важности в том, что предлагают «McDonalds's» и «Honda».
Компании тратят миллионы, чтобы поместить свое имя на футбольных стадионах, покупают время на радио и телевидении, и так далее… А затем садятся и ждут, когда на них посыплется золотой дождь. Но потребители далеко не всегда проявляют сообразительность. Если вы не будете рассказывать им о том, что и почему вы делаете и почему они должны покупать ваше изделие, они вас проигнорируют и отдадут свои бумажники (и свои сердца) тому, кто будет подробно информировать их о своих действиях. Множество крупнейших американских корпораций сделали ставку на известность своего имени и оказались перед лицом банкротства. О некоторых из этих компаний я расскажу в главе 2.
В книге «Конец маркетинга, каким мы его знаем» Займан раскрывает рациональные (в противовес интуитивным), зачастую провокационные стратегические и тактические приемы маркетинга, которые стоили ему прозвища Ая-Кола и всего за пять лет помогли увеличить рыночную стоимость компании «Coca-Cola» с 56 до 193 миллиардов долларов. Разоблачая мистику, окружающую маркетинг как дисциплину, подвергая критике традицию создания рекламы и образов, которые так нравятся толпе, Займан объясняет, почему «трогающий сердца» маркетинг лишен смысла, если не приводит к увеличению продаж.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.
Эта книга для тех, кто ходит на работу каждый день, и для «свободных художников», для тех, кто хочет классно выполнять свою работу, кто любит свою работу и хочет превратить ее в ВАУ!-проект. Гуру менеджмента Том Питерс предлагает 50 великолепных идей о том, как превратить рядовое рабочее задание в выдающийся, грандиозный, потрясающий проект – ВАУ!-проект. О таком проекте вы будете с восхищением вспоминать через 5, 10 и даже 20 лет.
Наступило время серьезных перемен в бизнесе. Это уже не рай, но еще и не ад. Митч Джоэл, один из ведущих мировых экспертов по интернет-маркетингу и новым медиа, предпочитает называть это переходное время чистилищем и предупреждает: многие отрасли и профессии могут исчезнуть, если не сделают перезагрузку. Пора пересмотреть наши подходы к ведению бизнеса и адаптироваться к новым условиям. Наше будущее полностью зависит от нашей способности быть сообразительным, гибким и эффективным в эпоху перемен.Автор описывает пять ключевых сил, которые меняют бизнес уже сегодня, и семь факторов, которые помогут вам построить успешную карьеру в эти нестабильные времена.На русском языке публикуется впервые.
Лиминальное мышление – искусство менять мир вокруг себя с помощью переосмысления и изменения убеждений. Это способ разрушить границы, решить конфликты и научиться жить в мире и согласии с близкими людьми.Дейв Грей приводит шесть принципов, составляющих теорию убеждений, и девять методов, которые помогут минимизировать искажения реальности, увидеть открывающиеся возможности и изменить жизнь к лучшему.Это книга для всех, кто любит и умеет мыслить нестандартно и открыт новому.На русском языке публикуется впервые.
Пользовательские истории – это метод описания требований к разрабатываемому продукту. В книге рассказано, как правильно использовать данную технику, чтобы сфокусироваться на поставленной задаче и пожеланиях клиента, а не распыляться на реализации второстепенных функций. Автор книги показывает, как данный подход не только ускоряет и систематизирует разработку, но и улучшает взаимопонимание в команде.
Прямо сейчас мы становимся свидетелями эпохи, когда интернет становится неотъемлемой частью продуктов и услуг. В самое ближайшее время фраза «интернет отключен» будет звучать так же нелепо, как «электричество недоступно». А современным предпринимателям придется приспосабливаться к новым реалиям, одновременно адаптируя свои продукты и переосмысливая все сферы деятельности, ведь для достижения успеха привычные сценарии развития, принятые во время так называемой второй волны, окажутся неэффективными. Книга «Третья волна интернета» частично посвящена воспоминаниям о прошлом, частично – планам на будущее, а частично – это манифест о бескорыстном трудолюбии человека.