Банковская тайна - [44]

– Что значит – не совершенен? – возмутился Савва. – А мой отдел тогда на что? Я же должен все риски учитывать и предотвращать негативный эффект…

– Послушай меня, мудрого старца, – прервал я его. – На это счет есть целая теория. Возьмем, к примеру, автолюбителей. Кто-то мне говорил, что есть такое наблюдение – «синдром второго года» или что-то в этом роде. Дескать, начинающий автомобилист в первый год самостоятельного вождения ведет себя очень аккуратно, осторожничает и боится нарушать правила дорожного движения. Зато на следующий год начинает верить, что он крут и неуязвим, смелеет и даже наглеет, за что рано или поздно расплачивается попаданием в ДТП…

– Поэтому второй год – даже более опасный, чем первый, – вставил Савва. – Да слышал я об этом… Что с того? В нашей сумасшедшей Москве «бьются» водители с любым стажем…

– Наверное, – не стал спорить я. – Я не об этом. Я о том, что в отделе по управлению активами клиентов который год наблюдаю эффект, аналогичный «синдрому второго года». Когда управляющий активами начинает верить в свое «знание рынка», «чутье на будущий рост» и даже, чем черт ни шутит, «дар предвидения»!

– Между прочим, Пригожин со Стариковым «засыпались» не на второй год, а гораздо раньше, – пробурчал Савва.

– «Второй год» – это я так, условно… В каждом случае он наступает в разное время – это зависит от того, когда портфельному менеджеру вдруг везет и он удачно инвестирует клиентские средства… Кто-то начинает «наглеть» именно спустя год работы с инвестиционными портфелями клиентов, кому-то на осознание собственного величия требуется времени побольше, а есть вундеркинды, достигающие гениальной самооценки и за пару месяцев…

– Во-во! – подхватил Савва. – Вундеркинд – это Ринат Пригожин, вы о нем? «Пришел, выиграл, потерял»… Сделал прирост в двести двадцать процентов годовых, а потом за две недели просадил всю прибыль в акциях «второго эшелона»…

– Савва, это почти неизбежное зло. Это почти неизбежные убытки. Сколько ни говори управляющему активами «будь осторожен!», эффекта будет не больше, чем от дорожных знаков… Это все разговоры в пользу бедных! Финансовые рынки, как и дороги, непредсказуемы. Наличие прав и навыки вождения не гарантируют ничего. Никакая система контроля не позволит избежать форс-мажора. Ведь конкретное решение в конкретный момент принимает конкретный человек, и не только душа, но и мозги его – потемки. Разве что пересадить всех на автопилоты, но это из области утопий. Да и автопилоты могут ошибаться…

– Так я все понимаю! – страстно отозвался Савва, прижав руки к груди. – Можно сказать, я и беспокоюсь из-за того, что не могу придумать такого автопилота! Человеческий фактор, понимаете?

– Савва, человеческий фактор – это святое, – внушительно изрек я.

– Но вы же можете как руководитель повлиять на них? – предположил Савва. – Меня-то они игнорируют…

– Да никто не может ни на что повлиять! – отмахнулся я. – Сам же говоришь – человеческий фактор… Да и что я могу сделать? Ты же понимаешь: чтобы ожидать от портфельных менеджеров успехов, надо обещать им хорошие заработки в награду за хорошие доходы. А у пассивных управляющих этих самых хороших доходов не бывает. Поэтому в управлении активами всегда есть риск. Главное – чтобы прибыли, полученные благодаря риску, превышали убытки, понесенные из-за того же риска. Это же статистика!

– А если получится наоборот? – с горечью сказал Савва. – Вам статистика, а мне оргвыводы! Вы на правлении меня же и поимеете за то, что недоработал систему риск-менеджмента… И что я скажу в оправдание? Что все сначала должны пройти через «синдром второго года»?

Он ушел от меня расстроенный. А мне нечем было его порадовать. Да и кто мог бы? У меня тоже не было рецептов от «человеческого фактора». Разве что…

* * *

Изучив отчеты, я вызвал к себе Попова, Пригожина и Старикова.

– Вы что, совсем с катушек съехали?! – сдавленно прошипел я.

– Что случилось? – испугались они, потому что таким меня еще не видели.

– Совсем охренели?! – не унимался я. – Почему у двадцати двух клиентов убытки по итогам квартала?

Они были шокированы. Никогда раньше я не был столь эмоционален из-за убытков клиентов.

– Рынок же падал, Андрей… – пробормотал Семен Попов. – Ты чего?

– Рынок падал, значит? – угрожающе переспросил я. – А вы тогда на что? Вы хотя бы читали инвестиционные декларации клиентов? Вы неукоснительно их соблюдали, когда совершали свои лихие сделки, а?

– Э… Ну… – замялись они.

Разумеется, они не помнили на память, у каких клиентов какие декларации. Для каждого портфельного менеджера клиенты были абстракцией, он знал их только по кодовым номерам. А типовых деклараций было не меньше десятка. Поэтому управляющему в пылу торговой сессии зачастую приходилось полагаться попросту на свой здравый смысл… или на удачу.

– Ну что вы мямлите? – продолжал свирепеть я. – А если нам иск вчинят за убытки вследствие нарушений условий договора?

– Да какие иски, Андрей Викторович! – храбро встрял Ринат Пригожин. – Это же доверительное управление – никаких гарантий…

– Ах, никаких гарантий? – процедил я. – А ты знаешь, мой юный друг, что у тебя клиент номер семьдесят два в рекордном убытке? Минус двенадцать процентов!