Азбука предпринимательства - [12]

Есть и другая сторона самодисциплины, помимо самоорганизации и пунктуальности. Это внутренняя свобода человека, без которой не может быть самодисциплины. Опытные топ-менеджеры знают, что каким бы напряженным ни был график, как бы ни были сложны поставленные задачи, людям необходимо давать определенную степень свободы, которая важна как «глоток свежего воздуха» или «место для маневра». Лишь свободный и отдохнувший человек может продуктивно работать. Если вспомнить сюжет фильма «Армагеддон», когда главный герой[30], капитан команды бурильщиков, просит у руководства NASA[31] один день отдыха для своей команды непосредственно перед стартом космических кораблей для разрушения смертоносного астероида. Новоявленным астронавтам-бурильщикам предстояло за две недели пройти курс обучения, на который в нормальных условиях астронавты тратят три года. И все же даже в таких сжатых временных рамках руководство космического агентства соглашается дать им один день отдыха. Возникает вопрос «зачем». Для того чтобы сохранить впоследствии внутреннюю самодисциплину. Спрашивается, кто сможет дисциплинировать этих людей, когда в космосе они будут бурить астероид? Какими деньгами можно измерить риск, которому они себя подвергают, если изначально понятно, что они вряд ли смогут остаться в живых выполняя эту миссию. Ответ заключается в слове «самодисциплина».

Между тем, не следует путать такие понятия, как «глоток свежего воздуха» и анархия, «поле для разбега» и безделье, «место для маневра» и неподчинение приказам. Идеологию, доктрину и жесткую притирку никто не отменял. Если человек не вписывается в установленные рамки – с ним необходимо расставаться. Опоздавший раз на совещание пускай отделается коротким замечанием. Но это не дает ему права опаздывать дважды. Второе опоздание расценивается как неспособность вписаться в доктрину и пройти притирку.

12. Сохраняйте здравый смысл через коллегиальные решения, но проявляйте терпимость к сотрудникам.

Никто и никогда не может единолично принять правильное решение. Нет такого руководителя, который всегда и безусловно прав в своих суждениях и последующих решениях. Более того, жизнь показывает, что в процессе принятия решений практически нет «черного» и «белого», правильного и неправильного, а есть лишь более подходящее и менее подходящее решение, каждое со своими плюсами и минусами, уместное в той или иной конкретной ситуации.

Поэтому часто единственный способ выработать уместное и разумное решение, единственно правильное в конкретной ситуации – это принимать решение коллегиально. Чем важнее решение и чем серьезнее могут быть его последствия, тем больше людей нужно привлечь к участию в разработке такого решения. Не случайно советы директоров очень крупных компаний могут насчитывать до 250-300 человек. Ведь решения, принимаемые такими компаниями, могут оказывать существенное влияние не только на саму компанию, но и иметь последствия для целых стран и всего человечества.

Однако любое решение не может быть принято, если изначально не ставится вопрос по этой теме. Принятие решения должен кто-то инициировать. Успешные компании очень внимательны к вопросу внутренних коммуникаций. Чем лучше внутренние коммуникации, тем выше способность компании «слышать голос снизу». Любой сотрудник компании, кем бы он ни был и какую бы позицию ни занимал, должен иметь возможность инициировать волнующую его вопрос-проблему, которая позже будет решена коллегиально на соответствующем уровне. Такая способность коммуницировать «снизу вверх» достигается при помощи корпоративной терпимости. Нельзя подавлять мнения сотрудников и нужно слышать голоса людей. Дайте им возможность экспериментировать, спрашивать, выдвигать гипотезы, предлагать решения и даже ошибаться! Только так можно обрести механизм для зарождения инноваций, новых предложений и стимулировать перемены к лучшему. Основной механизм коллегиального принятия решений – это давать или не давать путевку в жизнь всем предложениям и инновациям, которые постоянно поступают снизу.

13. Выбирайте цель, согласующуюся с ключевой стратегией, и не позволяйте коллективу расслабиться после очередной победы.

В своих действиях руководство и коллектив компании должны следовать исключительно ключевой стратегии развития бизнеса. Таким образом, то, что не служит основной, ключевой концепции развития бизнеса – не нужно выполнять и на это не стоит тратить время. Посторонние проекты лишь оттягивают на себя ресурсы компании и не дают желаемого результата. Проекты, которые не вписываются в ключевую стратегию, не станут раскручивать «маховик» вашего бизнеса. Такие проекты не стоят того, чтобы отвлекать ваши силы, время и ресурсы.

В погоне за стремлением придерживаться ключевой стратегии и желанием оградить себя от ненужных забот и затрат, не стоит все-таки забывать о необходимости постоянно координировать свою деятельность с окружающей ситуацией и конъюнктурой рынка. Тот факт, что руководство и сотрудники компании концентрируются исключительно на ключевой стратегии, не означает, что можно вообще расслабиться и не «смотреть по сторонам». Очень опасен синдром «мы победили», который означает, что сотрудники компании, достигнув определенных положительных результатов, начинают думать, что дальше можно ничего не делать и просто плыть «по течению». Именно в этот момент созидательный процесс останавливается, происходит «откат назад», компания начинает терять завоеванные ранее позиции, а ее сотрудники деградируют.