ART/WORK: Как стать успешным художником - [100]

Шрифт
Интервал

Если же расчет коллекционера неверен, работы застрянут у аукционистов, и рано или поздно о них заговорят как о никому не нужных. На восстановление репутации потребуются годы. Исключить такие ситуации можно одним способом: попросите галерею выторговать у коллекционера «преимущественное право на приобретение» – то есть он будет обязан предложить работы в первую очередь вашей галерее (или же она выступит посредником в их продаже). Это позволит отслеживать их перемещение от собственника к собственнику и контролировать цены.

Но опять же не стоит ждать особого отношения: если галерея не практикует это в отношении других художников, вряд ли она станет делать это с вами. Впрочем, уточнить этот нюанс все же стоит.

Почему расставание с галереей – это очень ответственный шаг, который нужно тщательно взвесить

«Один из художников как-то решил, что я продаю его работы недостаточно активно. Мол, другой галерист сказала ему, что ей очень нравятся его работы, и он понял это так, что ему стоит бросить меня и уйти к ней. Совершенно не разобрался в ситуации! Мы с ней дружили, поэтому она ему отказала. Позвонила мне, извинялась за него, зарекалась его показывать.

Он же имел наглость заявиться ко мне и проситься обратно. Разумеется, я сказал: “Ну уж нет, изззвините”».

Анонимно

Хорошее порой заканчивается

Не каждый брак становится счастливым. Иногда наступает такой момент, когда вы понимаете, что вам будет лучше врозь. Если вы подошли к этой черте, заканчивайте отношения так же, как и начинали, – максимально профессионально и цивилизованно. Поговорите с галереей. Объясните свое видение ситуации. Вряд ли вы кого-нибудь удивите – не в мгновение же ока все случилось и не вы один чувствовали неладное. Возможно, вам даже удастся со всем разобраться. Но даже если не удастся, для всех будет лучше внимательно проанализировать ситуацию и расставить все точки над «i», нежели просто исчезнуть из жизни друг друга, даже не попрощавшись.

«Уверен, что, если художник решается поменять галерею, от этого выигрывают все. Когда я только начинал, я думал: “Я буду стоять за этих людей до самой своей смерти!” Ничего подобного. Идеалистические надежды, не имеющие никакого отношения к реальности».

Грег Кучера, галерея Грега Кучеры (Сиэтл)

«Если к вам приходит художник и честно и открыто рассказывает, почему он уходит и куда, не переживайте и не жалуйтесь. Не на что жаловаться. Конечно, это большое разочарование, но художник-то поступил профессионально и отнесся к вам со всем уважением».

Хизер Тейлор, галерея Тейлор де Кордова (Лос-Анджелес)

«Это бизнес. Выживание. И цель его – финансовый успех обеих сторон. Я могу сколько угодно обожать работы какого-нибудь художника, но, если мне некому их продавать, думаю, будет вполне справедливо и честно предложить ему поискать другого галериста».

Джеймс Харрис, галерея Джеймса Харриса (Сиэтл)

«Художники как приходят, так и уходят – очень по-разному. У меня были в основном личные беседы, когда вы с полуслова понимаете друг друга. Это нелегко, но вы расстаетесь друзьями и можете даже сотрудничать время от времени. Но бывает и совсем по-другому, если верить рассказам знакомых. Факт, что вы не сработались, а ваши ожидания относительно друг друга не оправдались, еще не означает, что художник ни на что не годится или что его работы недостойны галерей. Просто именно наши отношения могли быть ошибкой».

Мэри Ли Черри, галерея Черри и Мартина (Лос-Анджелес)

«Каждая галерея сама выбирает, как вести себя в таких ситуациях. Если художник понимает, что выбор моей галереи был не самым правильным решением, и верит, что в другом месте все будет иначе, я могу только искренне пожелать ему успеха».

Розамунд Фелсен, галерея Розамунд Фелсен (Санта-Моника, Калифорния)

«Если художник собирается уйти, ему нужно просто заглянуть ко мне и сказать, что именно ему не нравится. Или все нравится, но он хочет попробовать другую галерею. Я не обижусь ни капельки, если он так поступит. А вот если после многих лет поддержки и тяжелой работы мне присылают коротенькое письмо – не важно, по электронной или обычной почте – это выводит из себя.

Я организовывала первую выставку одной очень известной художницы. Через много лет после этого она пришла ко мне в кабинет и сказала, что уходит в другую галерею. Это было смело, вежливо и исполнено уважения ко мне и всему, через что мы вместе прошли. До сих пор безмерно благодарна ей за это».

Шошана Бланк, галерея Шошаны Уэйн (Санта-Моника, Калифорния)

Глава 14

Договор о постоянном сотрудничестве

Как вы, надеемся, помните из десятой главы, базовый договор комиссии регулирует условия краткосрочного сотрудничества. В нем утверждается, что вы согласны отдать, а галерея согласна принять на конкретный срок конкретные произведения. В двенадцатой же и тринадцатой главах мы рассказывали о некоторых дополнительных обстоятельствах, которые возникают, когда ваш союз с галереей становится более прочным и приобретает статус постоянных отношений (эксклюзивность, персональные выставки, прямые продажи – это если вкратце).

Все эти обстоятельства не учитываются в договоре комиссии, поэтому, как нам кажется, если вы с галереей намереваетесь двигаться вперед, вам нужно оформить документ иного рода – договор о постоянном сотрудничестве. Положения договора комиссии входят в договор о постоянном сотрудничестве, поэтому, кроме последнего, вам ничего составлять и подписывать не понадобится. Единственное, что нужно будет делать, – каждый раз обновлять перечень произведений, который вы передаете галерее. Условия же, на которых эта передача осуществляется, в договоре уже сформулированы.


Рекомендуем почитать
История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

Изначально эта книга называлась «Из грязи в князи и назад, и так много раз подряд». За 12 предпринимательских лет, прежде чем вывести на федеральный уровень архитектурно-брендинговую компанию DeVision, основать главный форум для застройщиков СНГ и вместе с партнерами создать девелоперскую компанию в Тюмени, я познал много падений – провел убыточное федеральное мероприятие в Москве, открыл и закрыл несколько ресторанов, многократно банкротился, пережил увольнение, пятисекундную остановку сердца и серьезную драму в личной жизни.


Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга

Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.


36 законов эффективного управления компанией

Книга была издана издательством «Рипол Классик» в 2002 году под названием «36 законов эффективного управления компанией».Эффективно управлять предприятием, будь то маленькая фирма или крупная корпорация, должен уметь каждый предприниматель, да и не только он. Любому человеку, чтобы выжить в развивающихся рыночных условиях, необходимо быть знакомым с законами, по которым функционирует мир товаров и услуг, а также избегать крайностей в их применении, ведь каждый закон может перерасти в свою противоположность и оказать самое негативное воздействие.Для тех, кто хочет и может руководить.


Непрожективный подход к организации деятельности

Задача настоящей статьи – дать различение прожективного и непрожективного подходов к организации деятельности, и показать значение непрожективного подхода для развития методов стратегического планирования и управления, а также для практической деятельности управленца. Для решения этой задачи привлекаются достижения классической китайской стратегии, а также Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Кроме того, показаны перспективы перенесения методов ТРИЗ в стратегический менеджмент; сделана попытка проблематизации традиционного понимания различения «стратегия – тактика».


Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Эта книга не случайно входит в качестве обязательной литературы в курсы по менеджменту всех ведущих бизнес-школ мира. Авторы очень просто рассказали о сложных процессах изменений; именно они впервые ввели понятие реинжиниринга в бизнес-лексикон в начале 90-х. С тех пор концепция реинжиниринга испытывала взлеты и падения. С началом эпохи глобализации и коммерческого использования Интернета идеи реинжиниринга вновь востребованы наиболее успешными российскими и международными компаниями.Книга будет интересна всем тем, кто занимается преобразованиями, будь то огромная корпорация или небольшой бизнес, выросший из торговой палатки.


Вы - управляющий персоналом

ЭТО НЕ УЧЕБНИК!Учебников и пособий по теме управления персоналом, как переводных, так и «родных» (нередко скомпилированных из тех же переводных), в книжных магазинах вполне достаточно. А если вы уже успели где-то поучиться нашему ремеслу, то наверняка и учебники читали…В этой книге вы найдете не то, что принято писать про управление персоналом, а то, с чем чаще всего приходится сталкиваться в реальной практической работе в нашей стране в начале XXI века. Здесь и сейчас.Для тех, кто либо примеряется к карьере управляющего персоналом, либо обучается ей, либо уже набивает первые профессиональные шишки.