Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество - [9]

Следует подчеркнуть, что сертификация системы качества по этому стандарту исключительно добровольного характера. Не хочешь сертифицировать свою систему качества, не надо. Ничего обязательного, никаких законов, никаких угроз дать тюремный срок за несоблюдение стандарта.

Стандартизация очередей и баррикад

Наперекор всем принятым законам и написанным стандартам в промышленности СССР происходила уникальная и во многом еще не исследованная, а потому и «неизвестная» стандартизация.

Взгляните на очередь перед кабинетом любого нашего директора. Иногда она не выглядит как очередь, просто многие сотрудники, делая вид, что работают, нервно посматривают на количество людей в предбаннике, периодически пробегая мимо директорского кабинета. Им тоже надо бы зайти к директору, они надеются улучить момент, когда никого не будет, чтобы прорваться в заветный кабинет и решить свой мелкий вопрос. Ибо только директор может решить массу вопросов своим решением или своей подписью. Многие сотрудники бесплодно теряют многие часы в таком ожидании подписи или визы директора. Такого рода очереди в России фактически стандартизированы. Очереди эти стандартны для многих российских предприятий и организаций. Отчасти оттого, что стандартизирована безответственность директора, как будет показано в следующей главе.

Длительные нескончаемые совещания на наших предприятиях также стандартизированы, проводятся чуть ли не ежедневно, а кое-где и по два раза в день. Это обсуждение вопросов, некоторые из которых не решаются на том уровне, на котором должны, а некоторые проблемы вообще никогда не решаются, но все время обсуждаются. В этом вопросе тоже длительное время шла стандартизация, и череда бесплодных совещаний, переливающих из пустого в порожнее, фактически узаконена.

При этом вырабатывается и закрепляется последовательность размещения сотрудников на оперативке – правильно всем сесть – вот один из основных стандартов при проведении нашего «совещания».

Стандартизация по-советски остановилась на проведении оперативных совещаний, на которых все исполнители докладывают, а принимает решение руководитель, с последующей рассылкой этих решений по исполнителям. Таким образом, баррикады между высшим и средним звеньями руководства оказались стандартизированными, после чего идее о сотрудничестве с рядовыми исполнителями трудно прийти в голову российскому топменеджеру. Не оттого, что он такой дурной, а потому, что стандарты всегда очень хорошо работают, в данном случае работают «неизвестные» стандарты.

А в это время на Западе стандартизация моментов обсуждения и принятия решений шла немного другим путем. Заметив, что увеличение числа совещаний не повышает эффективность управления, а даже снижает ее, западные менеджеры стали искать новые методы обсуждений. После проб и ошибок были стандартизированы многие методы мозгового штурма, методы с применением структурирования предложений. Широко известны на Западе и Востоке семь простых методов управления, являющиеся сегодня стандартизированными способами быстрого и результативного обсуждения различного рода вопросов. После чего очень модными на Западе стали идеи партнерства, в том числе сотрудничества высшего руководства с рядовыми сотрудниками даже по вопросам управления. Не потому, что они там такие умные, а потому, что применяемые ими стандарты приносят пользу и двигают вперед науку управления.

Стандартизация безответственности

Во времена СССР частенько проводились сокращения штатов, многие наверняка помнят это по своему опыту. Но самое удивительное заключалось в том, что после очередного сокращения штаты каким-то загадочным образом разбухали еще больше. Постоянное разбухание штатов в полном соответствии с законом Паркинсона (истинные законы всегда работают) постоянно вызывало новые попытки сократить штаты, которые каждый раз увеличивались.

Проблема оптимизации штатного расписания была постоянной проблемой предприятий и учреждений в социалистическом государстве. На многих российских предприятиях отделы кадров до сих пор тратят массу времени на внесение постоянных изменений (некоторые делают это каждый день) в штатное расписание. Стандартизированной оказалась ситуация отсутствия на любом нашем предприятии штатного расписания и оргструктуры, адекватных реальному положению дел.

На Западе проблем со штатным расписанием в таких масштабах не существовало. Там были проблемы, связанные с профсоюзами и забастовочным движением, но вот задача оптимизации количества сотрудников стояла не так остро. Там стандартизация объема персонала определяется бизнесом, хозяином бизнеса, а чаще всего конкуренцией. Закон Паркинсона действовал и в западных учреждениях, прежде всего государственных, но поскольку бюджет на Западе чаще всего зависит от экономики, а не от политической воли высших руководителей, то и размер штатов госучреждений на Западе иногда следовал за спадами и подъемами экономики. А в СССР был на практике стандартизирован постоянный рост численности лишних людей во всех учреждениях, не исключая промышленные предприятия. Стандартизация постоянного разбухания штатов, в свою очередь, постоянно усиливала безответственность руководящего состава, поскольку в такой ситуации поправить в системе управления уже ничего нельзя, но отвечать высшему руководству каждый день за массу провалов тоже невозможно, тогда каждую неделю надо менять директора и его замов.