Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество - [35]

Своя рубашка ближе к телу

М. Тэтчер во время официального визита в Россию (в год выхода первой версии ИСО серии 9000) подчеркивала, что основной целью приватизации в Великобритании было увеличение числа собственников, а не рост доходов в бюджете. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или партнеров. В США программа ESOP (Employee Stock Ownership Plan – Программа участия работников в собственности), осуществлявшаяся в том же 1987 г., охватывала 10 тыс. компаний и 11 млн. человек.

Превращение наемных работников в совладельцев предприятий или в партнеров – совсем не новый подход в менеджменте. Например, 90 лет тому назад в одной заметке В.И. Ленина «Идеи передового капитала» был отмечен факт пропаганды такого подхода Э.А. Филеной – американским владельцем торгового дома, который ездил в 1913 г. по Европе с рассказом об участии всех своих 2,5 тыс. служащих в прибылях компании: «Растет демократия, растет сила масс. Массы добиваются себе участия в политической жизни… В руки наших служащих должна перейти власть над всем миром… Повышение оплаты труда, улучшение условий труда – вот что привяжет к нам служащих. На службу к нам пойдет все, что есть только талантливого в мире». Затем формулирует свой вывод и В.И. Ленин: «Читатель видит, что эти идеи – маленькое, узкое, однобокое, корыстноубогое приближение к идеям марксизма». Читатель теперь многое видит.

Во многих развитых странах растет число собственников, что повышает стабильность общества, улучшает управляемость предприятий, снижает их издержки. Такой опыт распространяется владельцами бизнеса весьма неохотно или попросту скрывается. Корпорации «IBM» и «Procter&Gamble» стараются не рекламировать свои программы участия работников в собственности и управлении именно потому, что их осуществление оказалось весьма прибыльным. Как заметил один из управляющих, «мы используем этот подход отнюдь не из альтруистических соображений».

Следует учитывать феномен обладания владельцем бизнес-процесса ресурсами процесса и его результатами. То же самое происходит и тогда, когда человек становится совладельцем предприятия. И в том, и в другом случае он – претендент на прибыль, т. е. лицо прямо заинтересованное в результатах выполнения бизнес-процессов. Это означает, что он начинает контролировать деятельность аппарата управления и производства, стремясь максимизировать собственные доходы. Такой исполнитель будет принимать эффективные управленческие решения и участвовать в битве за выживание и развитие предприятия. Возникает реальное снижение себестоимости бизнес-процессов и накладных расходов, при этом качество управленческих процессов заметно растет, так как качество функционирования предприятия и его аппарата управления контролируется претендентами на прибыль. Вот вам и система качества, основанная на процессном подходе.

С одной стороны, в нашем сознании сложился стереотип, что собственников не может быть много. У нас был опыт – «все вокруг колхозное, все вокруг мое». С другой стороны, слова «собственник» и «ответственный» почти синонимы, и чем больше первых, тем больше вторых.

Художника обидеть может каждый

Как правило, собственник предприятия владеет, прежде всего, финансами. Все финансовые потоки проходят через него, а остальное нередко отодвигается на второй план. Состояние оборудования и технологий, лояльность персонала, удовлетворенность потребителей если и рассматриваются, то во вторую очередь.

С применением процессного подхода появляются владельцы процессов. Иными словами, растет число сотрудников, рассматривающих картину финансовых потоков вместе с владельцем предприятия и даже предлагающих свои «этюды» к этой картине. Реализация процессного подхода значительно увеличивает число не только критиков, но и соавторов шедевра под названием «Денежные потоки предприятия». Одни художники работают артелью, а другие привыкли творить в одиночестве, и им трудно перестроиться на командную работу. Многие руководители не любят вмешательств в то, что считают исключительно своей прерогативой. Если командная (артельная) работа не получается, то появляется «финансовый гений», который все видит по-своему. Он может улавливать малейшие изменения показателей ликвидности и рентабельности, но при этом не заметить фантастических издержек и низкой производительностиь управленческой деятельности. Даже при внедрении новейших офисных информационных технологий зачастую время согласования документов не уменьшается. Можно провести аналогию со сроком доставки писем из Петербурга в Москву почтой, который сегодня оказывается таким же, как и во времена А.Н. Радищева. Замена лошади на поезд не ускорила доставку. Письма и сортируют по-прежнему вручную, и лежат они на перевалочных пунктах дольше, чем движутся к адресату.

Процессный подход – не новшество последних лет и даже десятилетий. Его «отцами-основателями» могут считаться многие гуру в области менеджмента, в том числе Ф. Тэйлор и Г. Эмерсон. Тейлор предложил регистрировать последовательность операций и фиксировать время их выполнения, его можно считать родоначальником реинжиниринга технологических процессов. Эмерсон в одном из 12 принципов производительности утверждал, что описание опыта необходимо как для его передачи, так и для улучшения существующей деятельности. «Фиксация установленных образцов операций имеет колоссальное значение, – писал он 100 лет назад, и продолжал: – Очень часто бывает так, что директор совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле».