Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [17]

«Было бы несправедливо утверждать, что мы были способны предвидеть это бедствие. Нет, не более чем кто-либо другой, мы видели надвигающуюся депрессию. Мы просто-напросто реагировали быстрее. Это время, пожалуй, дало самое лучшее доказательство преимущества построенной нами в предыдущие годы системы финансового и операционного управления».

Генеральный директор GM Альфред Слоун в момент кризиса действовал безжалостно[25]. Слоун и его команда продавали все, что не двигалось, и тут же инвестировали средства, назвав свою стратегию «реабилитацией». Главные направления его ударов по затратам были такие: консервация заводов, увольнение рабочих, быстрое сворачивание производства дорогих моделей, переход на широкое использование одинаковых моторов и стандартизация комплектующих для разных марок автомобилей, выпускаемых корпорацией. Сокращение производственных запасов готовых автомобилей потребовало беспощадного снижения цен – скидка составляла до 70 % на дорогие модели. Поставщикам компании тоже «выкручивали руки», установив предельно низкие закупочные цены. Но Слоун был не только решительным руководителем, но и дальновидным стратегом. «Фокусируйся на главном» – так можно кратко передать его стратегию.

Продуманная бизнес-стратегия Слоуна имеет свои аналогии в спорте: ежедневные пробежки и постоянные тренировки можно рассматривать как вклад в главное – в будущее состояние, поскольку они укрепляют сердце, развивают способность концентрироваться и повышают выносливость организма. Так и в бизнесе: работа над системными, долгосрочными и основополагающими вещами в спокойное время позволит не только двигаться вперед, но и убережет от неизбежных краткосрочных неприятностей в кризис.

Ключевым и уже классическим стало решение Слоуна предложить покупателям машину, соответствующую их нуждам, – «автомобиль для любого кошелька и цели» – так назвал это Слоун. В отличие от Генри Форда, который не видел никакого смысла менять свою «Жестяную Лиззи», Слоун ввел ежегодную смену моделей. При нем компания агрессивно вошла на рынок дешевых моделей, General Motors стала тратить больше на рекламу своей дешевой марки Chevrolet и предложила покупателям финансовые услуги в тот тяжелый момент, когда банки просто не давали кредитов.

Инновации в автомобильной индустрии в 1930-е годы развивались почти так же быстро, как в электронике в 1990-е. Ежегодное обновление модельного ряда, несмотря на кризис, вскоре стало отраслевой нормой. Эти обновления представляли собой нечто такое, в чем потребители чувствовали дополнительную ценность и год от года, выбираясь из Великой депрессии и улучшая свое благосостояние, совершали покупку нового автомобиля ради представленных улучшений. Так GM отхватила львиную долю рынка, которую затем удерживала очень долгий период времени.

Такая системная и продуманная тактика, впервые воплощенная Альфредом Слоуном, затем часто повторялась в истории многих именитых компаний, таких, как Toyota, Alcoa или Pratt & Whitney.

Альфред Слоун и его действия во времена Великой депрессии впервые доказали, что сокращение издержек не может являться главной целью. Это лишь первый шаг. Второй шаг – разумное реинвестирование сэкономленных денег в стратегию по расширению рынка. Именно второй шаг позволяет выиграть в кризисной ситуации.

Виталий Несис – генеральный директор «Полиметалл Интернэшнл» – как-то рассказывал мне, что наступление кризиса у большинства руководителей вызывает настолько большой шок, что они уверены в том, что просто обязаны предпринять действия огромного масштаба. Например, начинают масштабные сокращения персонала или настолько существенно снижают издержки, что лишают свои компании всяческих ресурсов для развития. Как сесть одним махом на жесточайшую диету губительно для неподготовленного организма, так и резкие движения компаний по сокращению своего «веса» в кризисные времена чаще всего вредны. Если же вместо них компания проводит комплекс небольших мер, то это значит, что она изначально была готова к новой конъюнктуре рынка. В 2013 году компания «Полиметалл» не стала совершать масштабных сокращений персонала и инвестиций, в то время как другие участники рынка резко прекратили инвестиции в геологоразведку и сократили до 20 % персонала на своих предприятиях.

Сокращение издержек – наиболее распространенный шаг, на который идут, или совет, который берут на вооружение почти все без исключения руководители во время кризиса. Ряд современных компаний (Walmart, Southwest Airlines, «Магнит») сделали работу по регулярному сокращению издержек частью своей корпоративной культуры и даже конкурентным преимуществом. Остальным же, как правило, требуется внешний импульс для начала снижения расходов. Как я уже отметил, одни лишь усилия по сокращению издержек не создают позитивного долгосрочного эффекта для развития бизнеса компании. Если заботиться только об урезании расходов компании, но не заботиться об инвестициях в ее развитие, можно получить только гарантированный негативный финансовый результат.

Примерно таким же путем, как и Слоун, пошел Уолтер Крайслер, который именно в годы депрессии укрепил свою империю. Остальные руководители в то время пытались просто резко снизить свои расходы. Чарльз Нэш, о котором в корпоративном мире говорили, что он умеет «выжимать из камней воду», потерял почти все, хотя сумел выстоять и сохранить марку Nash. Пытался сокращать расходы и Генри Форд, но неудачно. Он сократил оплату труда своим рабочим до 4 долларов в день, но вскоре был вынужден уступить давлению рабочих и реально выплачивал докризисные 5 долларов в день вплоть до марта 1934-го. Делать из сокращения затрат самоцель – самая распространенная ошибка как в те кризисные времена, так и по сей день.