Анализируй этих! Полное руководство по подбору персонала - [3]

Например, директор по персоналу транспортной компании численностью 300 человек является руководителем двух линейных специалистов: менеджера по подбору персонала и инспектора по кадровому делопроизводству. Движение персонала в организации достаточно интенсивное: присутствует массовый подбор водителей, открытые вакансии на управленческие позиции, текучесть персонала превышает допустимые нормы. Кроме того, директору по персоналу необходимо выстроить работу по охране труда, так как специалист по охране труда в организации не предусмотрен. В процессе организации работы всегда нужно учитывать профессиональные компетенции и личностные качества сотрудников, поэтому в разрезе данного кейса отметим, что инспектор по кадровому делопроизводству не способен работать в режиме многозадачности, а менеджеру по подбору персонала не хватает профессионализма, чтобы закрыть вакансии управленцев.

В данном случае, как вариант, можно рассмотреть замену действующих сотрудников. Возможно, это несправедливо и жестоко, но с точки зрения бизнеса правильно. Объясню почему. Инспектор по кадровому делопроизводству, который не способен работать в режиме многозадачности (здесь следует отметить, что умение работать в режиме многозадачности – важное качество для любого сотрудника), будет нуждаться в постоянном контроле. Кроме того, он ежедневно находится в стрессовой ситуации: когда перед ним стоят пять человек с заявлением на увольнение, еще пять – на оформление на работу, кроме того, сегодня нужно сдать в бухгалтерию проверенные табели учета рабочего времени за прошедший месяц, плюс руководитель просит выслать отчет по численности сотрудников, специалист паникует; в связи с этим он будет ошибаться, спешить, нервничать, хотя, если правильно расставить приоритеты и выстроить свою работу, можно спокойно выполнить все свалившиеся на него задачи. В данном случае директор по персоналу вынужден прийти на помощь отчаявшемуся специалисту и взять на себя часть его работы. Кроме того, не нужно забывать о том, что инспектора по кадровому делопроизводству необходимо контролировать на постоянной основе, что тоже отнимает немало времени. Теперь обратимся к менеджеру по подбору персонала. Он занимается массовыми собеседованиями, затрачивая на них больше времени, чем того требует ситуация. Работа над вакансиями руководителей для него свелась к просмотру и анализу резюме, причем отбор резюме кандидатов происходит скорее интуитивно, нежели аналитически. Директор по персоналу понимает, что закрыть управленческие вакансии этот специалист не в состоянии, и забирает эти вакансии (скажем, их две) себе в работу.

Таким образом, оба специалиста – инспектор по кадровому делопроизводству и менеджер по персоналу, – являясь неэффективными, уверены в том, что их загрузка неизмеримо высокая. Рассуждая дальше, можно предположить, как эта уверенность отражается на их мотивации и лояльности к руководителю, который для них в данной ситуации является надсмотрщиком, так как вынужден контролировать каждый их шаг. При этом директор по персоналу взял на себя часть их функционала, теряя время на выполнение их работы, вместо того чтобы решать собственные глобальные задачи. Помогая своим подчиненным, директор по персоналу не успевает полноценно организовать систему охраны труда в организации, построить работу по снижению текучести персонала. Что мы можем получить в подобной ситуации? Изможденного работой директора по персоналу, нерешенные задачи, слабую организацию процесса подбора персонала и кадрового делопроизводства и отсутствие системы охраны труда на предприятии. В сложившейся ситуации бизнес подвергается многочисленным рискам: снижение качества бизнес-процессов вследствие отсутствия ключевых специалистов, вакансии которых отдел персонала никак не может закрыть, штрафы со стороны контролирующих организаций в связи с недоработками по охране труда, неснижаемая текучесть кадров и, как следствие, недовольство высшего руководства работой директора по персоналу. Все это ради того, чтобы сохранить рабочие места за сотрудниками, которые некомпетентны и не хотят развиваться и полноценно вести возложенные на них должностные обязанности. Отмечу, что в данном случае изначально загрузка специалистов была равноценной и соответствующей их должности. Если бы они были способны справляться со своей работой полноценно и своевременно, подразделение смогло бы качественно функционировать. Но, так как директор по персоналу взял на себя львиную долю чужой работы, загрузка стала неравномерной, что не могло не отразиться на качестве функционирования подразделения.

На мой взгляд, любое подразделение бизнес-системы будет уместно сравнить с шахматной доской, где линейные специалисты – это простые фигуры, способные двигаться каждый в своем заданном направлении, а руководитель – фигура ключевая, от которой зависит результат шахматной партии. Если ключевая фигура заменит собой, скажем, коня и будет двигаться в ограниченном пространстве, партия будет проиграна. Поэтому руководителю очень важно правильно распределять функционал, объективно оценивать компетенции подчиненных и не брать на себя их работу, ограничиваясь только контролирующими функциями.